中小企业要慎采取事业部制

中小企业要慎采取事业部制

作者：赵云阳

2014-4-27

       到一家民营制造企业调研，该企业有1600多人，产品用两种不同的工艺生产，设立了两个分公司，分别由两名副总管理，各自都建立了销售、采购、生产、质量等职能部门，各自对分公司的利润负责。老板很苦恼的告诉我，两年前开始试行的时候，确实产生了一定的利润。但现在两个分公司互不配合，遇到业务流程交叉的地方相互扯皮；同样的岗位，工资不一样，导致相互攀比；车间主任自己招聘车间员工，疏于管理，产品质量老被客户投诉。老板招聘了一个常务副总管理两个分公司，常务副总来了半年，根本无法插手。通过调研后发现，企业组织结构、岗位设置混乱，制度没几个，表格没几张，盘点不准确，员工干好干坏一个样，管理人员工资比员工还低，老板自认为企业文化做得很好，可大多数员工根本不认同。

         这家企业采取的组织设计为事业部制。事业部制是在总公司下按产品、地区、业务范围划分若干分公司，总部是负责宏观调控，分公司自主经营，独立核算，分公司拥有较大的决策权，适用于规模大、产品种类多、经营范围广、生产相对独立的企业。但各分公司之间协助有限，易产生各自为政、本位主义。实施事业部制是企业走向规范化管理的标志之一，但必须满足三个条件：一是分公司负责人能力较强，能够掌控全局。二是总公司与分公司权限界定清晰，制度流程规范，监督机制健全。三是企业文化健康、务实、卓越。

       我给企业开出的药方是，取消事业部制，改为职能直线制，设置销售部、生产部、行政人事部、质量保证部、研发部、采购部、财务部等部门，由公司根据岗位合理授权分权，让权力在监督下运行，实施流程优化，建立绩效与薪酬挂钩的分配机制，老板听了以后连连点头，至于是否按照药方实施变革，还需要等待企业下定决心。事业部制是企业由人治到法治、重视管理的表现，但如果盲目实施，肯定是企业的灾难。

        中小企业采取事业部制，一定要因地制宜，慎之又慎。