中国式管理进化论

中国式管理进化论

文/穆胜 北京大学光华管理学院工商管理博士后

近日，一个名为“丹东阿里郎饭店培训风采展示”的视频在网络上被疯传。视频里，女服务员们在十五分钟的时间里，穿戴整齐，情绪亢奋，动作划一，在管理人员的命令声中时而背诵大段企业文化口号，时而唱歌赞颂企业精神，同时进行了急促而夸张并带有极强表演色彩的队列展示。

视频一经传播，随即引来骂声一片，网友和专家们痛斥阿里郎酒店进行“洗脑、传销式”培训，质疑这种方式是对于员工人格的不尊重。有专家甚至断言，这样的非人性化的管理好比饮鸩止渴，必然不能持续。

事实上，与当前饱受赞誉的海底捞和德胜洋楼相比，三者的管理模式上并没有什么明显的区别。但海底捞和德胜洋楼誉为“中国式管理”，而阿里郎则被贬为“洗脑式管理”，原因何在？如果我们把那种通过高效激励产生高品质产品、服务的模式称为“中国式管理”。那么，这种“中国式管理”真是当下中国企业的正途吗？

中国式管理解密

这种被推崇的“中国式管理”，简单来说有三点操作：

其一，在员工激励上，老板不计代价地投入，以获得员工的信任，营造一种平等、亲和的组织氛围。这三家企业对于员工的激励都是值得称道的。海底捞提供寄宿学校、良好的集体居住环境、赋予基层员工赠送菜品的权力；在德胜洋楼只要工作满五年，每个农民工都可以免费出国考察一次，每年圣诞节，公司还会把全体农民工请到苏州最好的五星级酒店开年会；阿里郎则是当地少数为员工提供条件不错的宿舍，并且过年放假的餐饮企业，其还经常为员工***活动（企业买单），甚至为男员工专门修建了篮球场。

其二，在组织牵引上，利用组织氛围，通过各种手段引导思想和行为“高度标准化”。为了使得农民出生的员工能够成为合格的流水线工作人员，为了“雕刻”出员工的“模板行为”，几家企业都各显其能。海底捞是取“上策”，其营造了一种让员工心甘情愿付出的氛围，例如，其员工认为“在海底捞做长的人，都养成半夜三更回家的习惯，感觉到半夜三更回家才是对的，早回心里就有愧，总觉得有双眼睛在盯着你，就觉得对不起公司，对不起这份工作。”德胜洋楼是取“中策”，即依靠制度的设计和监督施行，其《员工手册》从个人卫生到工作流程，内容多达268页，而为了配合制度的执行，还要求员工每天默背手册，进行以老带新的行为同化，对不遵守纪律员工实施类似“克格勃”的暗中监督，甚至会罚坐“冷板凳”。阿里郎似乎是取“下策”，打鸡血式的培训倒是让员工凝聚力提升，行为整齐划一，但唱歌、跳舞、列队、喊口号……无一不会让人将其与传销、洗脑相联系。

其三，在顾客服务上，通过“超预期”的服务为顾客提供极具冲击力的体验，并使得顾客心甘情愿地支付高溢价。海底捞毫无疑问是走的高价路线，但正因为其服务上的人性化，它再贵也有人排队等着吃；又如德胜洋楼建造了最“洋”的美制木结构别墅，其房屋质量甚至超过了美国标准，高价高质；再看阿里郎，其在当地似乎经营的也不错，人性化服务业颇有海底捞的影子。

激励是起点。三家企业方法不同，实质相当。相对海底捞和德胜洋楼，阿里郎也许没有完全学得像，但至少其明白激励措施给的不仅是物质上的温饱，更是精神上的尊重。而有了这种“被尊重”的感觉，有了对于组织的认同和归属感，员工自然充满了要“为企业卖命”的激情。牵引是手段。无论是使用上策、中策还是下策，三家企业的管理措施都是被员工所高度接受的。其原因在于，在高度激励下形成的对于老板和企业的认同使员工相信，这样做是“为了大家好”。服务是结果。有了积极的态度和行动，在服务上，自然备受市场认可。服务上获得的来自市场的正面反馈，不仅坚定了员工对于牵引手段的认可，获得的收益又可以重新投入到对于员工的激励，于是“中国式管理”就成为了一个正向的循环。

三家企业的“激励”和“服务”显然是管理正途，但抽离出“牵引”环节，阿里郎似乎就经不起推敲。无论是传递什么样的文化内涵，只要采取了“打鸡血”的方式，似乎都失去了正当性。另外不得不承认的是，在“激励”和“服务”上，阿里郎的确也还没有锤炼到海底捞和德胜洋楼的境界，所以略有山寨之嫌。但是，我们可以试想，要是视频没有上传，要是阿里郎继续在中国式管理的进路上深耕些许时日，公众看到的就可能仅仅是其在激励和服务上的成就，其说不定已经被誉为“海底捞第二”了吧！说到这里，我们还应该嘲笑阿里郎吗？

中国式管理的土壤

管理是权变的产物，这种“中国式管理”能够脱颖而出，离不开三个现实条件：

第一是员工的苦难经历。大量出生自农村的年轻人大多拥有苦难的成长经历，无法获得社会发展带来的物质享受，伴随其经济地位的，是他们的社会地位，社会的遗忘、漠视甚至歧视无时无刻不在他们的生活经历里打下印记。所以，年轻的员工们渴望改变命运，渴望获得尊重，渴望像城里人一样生活。所以，他们愿意为此付出，愿意承受奋斗过程中的艰辛，只要他们看得到希望。传说，海底捞的张勇曾经一句话就做通了员工的工作——“你是不是还想祖祖辈辈当农民？”所以，当老板用实实在在的成本为员工筑起“城市的生活”，勾勒出一个简单的愿景（改变自己的阶层）时，员工自然会被触动；而老板也自然成为了跨越阶层的“引路人”，员工自然会给予信任；如果老板本人再对员工施加一些关怀，员工自然会对老板报恩，甚至会为企业鞠躬尽瘁。一句话，这些年轻人心理预期的底线太低了，他们淳朴得可爱，以至于简单施惠就足以让他们感动。

至于说那些被认为是“非人性化”的牵引手段，正满足了农民工们寻找存在感、归属感和认同感的强烈愿望。有人认为阿里郎“打鸡血”式的培训表演无意义，但有意义的不是“打鸡血”的形式，而是把谁叫到一起“打鸡血”。换句话说，这种看似荒谬的形式其本质意义在于创造了一个“社交”的平台，用什么形式搭建平台，反而不应是关注的重点。

第二是市场的简单需求。我们讨论的执行“中国式管理”的三家企业无一不是战略目标明确，市场需求简单。阿里郎和海底捞所在的餐饮业自不用说，德胜洋楼的美式木结构别墅也是切入了一个空间巨大的利基市场。换句话说，这些行业并不需要员工保持独立思考，成为市场信息的触手，进行独立决策，跟着大部队前进，保持行动一致，保持昂扬斗志，完成单纯的工作即可。所以，这类中国式管理才能够奏效。换个角度看，我们何时看到过用这种“事无巨细的制度约束”、“打鸡血培训”能够管好知识型员工的案例？

第三是顾客的代偿心理。西方文化实际上是一种横向文化，讲究平等主体之间支付对价。所以，在西方的服务业，服务员和顾客之间只是一种单纯的交易关系，服务人员完成基本的服务即可，其在人格上并不会低人一等，不需要无限制满足顾客需求。要获得更好的服务该怎么办？给小费！而东方文化（儒家）实际上是一种纵向文化，其预设了一种纵向关系，如君臣、师徒、父子、长幼等等。于是，处于纵向关系中的我们，习惯性地把服务人员预设在了相对顾客更低的一个层次上，要求忍让，要求不计回报地提供“超预期服务”。这实际上体现了社会的一种“代偿心理”，即在工作、生活中习惯了无条件满足上一层级角色的要求后，需要在一个场合由下一层级的角色无条件满足自己。所以，我们会看到一些平时温文尔雅的人在服务就餐时颐指气使。从这一意义上说，德胜洋楼提供的“超值产品”也是满足了这种代偿心理。当“超预期服务”就成为了市场突围的利器，“雕刻员工的模板行为”的方式也就具有了必要性。不管使用哪种手段进行牵引，逻辑还是市场导向的！

摸索出这种“中国式管理”很大程度上是因为本土企业家的路径依赖。海底捞的张勇、德胜洋楼的聂圣哲、阿里郎的王民都有过社会底层的经历，这使他们对于员工充满了改变他们命运的使命感，而在商海的摸索中他们又倾听到了市场的声音，他们也幸运地找到了一些让员工行动一致的办法（海底捞营造变态服务的氛围，德胜洋楼的要求员工按守则办事，阿里郎要求员工参加“打鸡血”培训）。当他们将这种种逻辑的片段组合在一起形成模式时，这种模式提供的产品又正好在合适的行业，所以他们获得了成功。

阿里郎们的确不值得被拔高。毕竟其管理模式只是针对特定人群、特定文化、特定市场中的个案。所谓“模式”，不过是少数企业适应当下中国式环境的达尔文进化而已。当我们大呼发现了“中国式管理”时，却无奈地发现这种模式并不神秘。

中国式管理的硬伤

尽管这种“中国式管理”只是针对特定人群、特定文化、特定市场，但考虑中国经济尚且处于粗放型增长阶段，通过大量劳务的投入获得经济发展的现状在一定时期内还将长期存在，所谓“中国式管理”又有一定的普适意义。那么，这种管理模式有没有风险呢？

这类“中国式管理”的内核是一种价值观的共识，这是这种模式下特有的激励、牵引和服务行为背后的实质。但是，这种价值观的共识和存续却存在两大风险：

第一类风险是企业价值观有可能不能延续。

一方面，价值观有可能崩溃。当员工基于老板的具象来认可其价值观时，尽管有着强烈的感知，却面临另一个风险，即员工会通过不断观察老板的行为修正自己的认知。老板并非圣人，一旦老板声望受损，价值观的影响力就容易受到削减，甚至崩溃。举例来说，一些政治领袖在位时影响力看似无与伦比，但当媒体信息开放后暴露出他们的一些劣迹，人们的疯狂崇拜就会消失。也就是说，老板应成为更经得起考验的圣人。张勇、聂圣哲、王民等老板都有穷苦的童年，这使得他们对于员工有一种传统儒家的朴素爱人情怀，并以父爱主义的方式实现对于员工的“仁义”，这更像是一种记忆中的“本能”。但是，圣人的境界不应仅仅是朴素主义，而更应该是对于道德的至高追求。且不去追溯资本的“原罪”，在现有巨大的成功之下，这些企业家们愿意继续自我修炼吗？

另一方面，价值观也有可能耗散。当企业的价值观与老板个人联系时，员工感知最强，影响力也最强，员工会基于对老板的认同而产生对于其价值观的认同。老板身处高位，人际联系只能在相对接近的管理层级和范围产生，但是，当企业越来越大，以老板为中心的人际联系就存在越多辐射不到的死角。更何况，张勇和聂圣哲们在企业的辉煌后似乎都选择了退隐，享受生活，这极有可能进一步减弱他们的影响力。由此，价值观就有可能脱离老板的具象而变得虚无，如同成为贴在墙上的“企业文化”。

即使老板是圣人，其影响力又大到可以传播到企业的每一个角落，这种管理模式就能延续吗？显然不是。这种出色的老板都面临一个传承的问题。现在，他们处于当打之年，这一问题尚不明显，但等数十年之后，谁又能保证企业一直坚守的优秀的价值观不会随着老板的退隐而消失？谁能想象没有张勇的海底捞和没有聂圣哲的德胜洋楼？

第二类风险是企业价值观有可能走向“非普世化”。

我们谈论的三家企业中，老板们无一例外都将平等、关爱等“普世化”价值作为企业文化的内核，秉持普世价值是企业基业长青的基础，所以，这使得他们打造出的现实主义乌托邦中充满了正能量。

但是，现实往往让这种企业的“普世化”价值观充满不确定性。一方面，老板们并非圣人，其成长于传统儒家的纵向文化，自然容易受到这种传统的影响，而这种文化预设的纵向关系在权力上又是不平等的，在现实操作中极易被扭曲而与普世价值相悖。另一方面，老板们引入某种价值观的目的首先也是为了“经营”并非为了“传道”，所以，“效率”可能是其率先考虑的。一旦追求“效率”，就可能扭曲“公平”，而陷入功利主义的“非普世化”陷阱。

所以，在儒家文化制造的“权力不平等”和市场经济的“效率倒逼”之下，在这些企业的文化中，就有可能演化出某些“非普世化”的内容。例如，为了方便控制员工，老板就极有可能提倡一种“忠诚”的“德”，实际上是将员工代入一种君臣关系，压制其的正常诉求。再如，老板有可能提倡一种“感恩”的“德”，提倡感恩企业、感恩顾客，以“滴水之恩，涌泉相报”为名，使员工无底线地付出（超预期服务）和利益让渡变得理所当然。这些都是假“德行”之名，行“剥削”之实，显然不是普世价值。

就连以关爱员工闻名的海底捞也陷入了这种“道德困境”。《海底捞你学不会》一书中就记录了员工的抱怨：“……我每天早上9点上班，晚上9点下班，一天上12个小时班，如果还嫌不够，那要怎么办？海底捞没有哪个服务员睡够了的。一天12小时上班，你说还有什么自己的时间？！难怪婚姻大事推荐内部消化。这算是为员工着想吗？休假了，都是在宿舍补充睡眠呢。你们养的不是员工，是机器人。”尽管对于员工有诸多的激励措施，但是在员工和顾客只能选择其一时，我们还是遗憾地看到了海底捞选择了一方。又如，德胜洋楼在塑造员工行为时并不是通过教化，而是通过一些强制性的“灌输”，这也必然预设一些纵向关系，这是否是默认一部分人的价值高于另一部分人？

海底捞、德胜洋楼和阿里郎所坚持的价值观是否走向了“非普世化”，我们无从得知。但可以肯定的是，相比价值观无法延续，价值观的“非普世化”可能是更大的风险。一旦员工发现了老板光辉形象背后可能的私心，其信仰就会崩塌，不再为企业毫无保留地投入，于是，这种“中国式管理”的逻辑体系就将被彻底打破。可以说，在儒家文化的语境下，这类“中国式管理”中的“阿喀琉斯之踵”在于老板“不仁”（“仁”即替人着想，是儒家文化“仁义礼智信”五常的核心）。“顶层道德”预设的纵向关系使他们拥有了太多的权力空间，效率的诱惑又具有十足的吸引力，他们有机会去“不仁”，“不仁”也让他们在短期内获利丰厚，但这更让“中国式管理”成为昙花一现！

中国式管理路在何方？

要解决这类中国式管理的两大硬伤，企业必须走向一种“宗教式管理”，使员工对企业的价值观产生的一种深层认同感，并自觉地按照价值观的标准实施行为，以获得一种自我实现感。

进化方向

从这个角度看，企业需要实现两种进化：

其一是将老板“神化”，即不断强化老板作为精神领袖的地位，使他成为一个代表企业价值观的“符号”。“神化”后老板的形象脱离了具象，成为一种精神象征。一方面，这消除了因为老板声望受损而削弱价值观影响力的风险，因为，员工会将一切美好的期望都附加他们心中那个被“神化”的形象中。另一方面，这也解决了老板主张的价值观影响力有限的问题，因为神的影响力是直接连接到每个信徒的。也就是说，张勇、聂圣哲、甚至王民等老板作为精神领袖的地位需要被不断强化。

其二是将企业的价值观“普世化”。事实上，要解决“老板们如何才能被‘神化’”的问题，最根源的还是要解决“企业的价值观如何被‘普世化’”的问题，只有老板的价值观足够“普世”时，员工才会认可，并把奉行这种价值观的老板推上神坛。

在这种“中国式管理”的系统中，普世价值是内核，老板的“神化”形象和“施惠”行为是外延。事实上，各类宗教均是核心的普世价值以不同的价值逻辑、神灵具象、话语体系和行为规范外化的流派。因此，如何在中国的企业中形成对于普世价值共识，才是“中国式管理”进化为“宗教式管理”的关键！

进化牵绊

这种进化的牵绊是老板们一直浸淫的儒家文化传统。儒家文化提倡一种伦理中心主义，本质上是一种人文理性而非工具理性。其预设了一种来自于顶层（天理）的道德秩序，要求人们“存天理，灭人欲（不当的私欲）”，期待“君令臣恭，父慈子孝，兄爱弟敬”的和谐局面，并且进一步希望人们“推己及人”、“老吾老及人之老，幼吾幼及人之幼”，把小爱变成大爱。但是，这一套逻辑自洽的价值体系却在实践中走向了三个方向，并未强化儒家文化中的普世价值内核，反而是导致了组织内“德性的偏离”。

权力文化——儒家文化为各类组织给出的是一种“集体主义解决方案”（这也是中国集体主义语境盛行的原因），强调尊卑之间的不同义务（不是权利）。但是，尽管出发点是基于对道德的至高追求，这种实现预设的“顶层道德”实际上却形成了一种人与人之间不平等的纵向关系。因为，预设了不同的义务，也就预设了不对称的权力。也正因为如此，儒家思想才备受统治者青睐，走上庙堂，成为一种统治工具。朴素的利他主义在“庙堂化”的过程中被“不仁”的统治者巧妙地置换为了一种“牺牲精神”，要求被统治者为了集体利益无条件地付出，只讲奉献，不求回报，而统治者却利用自己的“位尊”，巧妙地逃避了义务，只享受权利。由此，每个组织内的成员都向往位尊，热衷当官。于是，老板的话筒声音更大，老板的手表时间更准，老板的思想境界更高，价值观完全成为了权力的奴隶。

圈子文化——儒家文化提倡的是一种“差等爱”而非“兼爱”，这实际上是一种小圈子内合作的朴素利他主义。但是，小圈子内的合作极有可能形成一种水浒式的江湖文化，只讲敌我，不论是非。“义气”本身不是对任何实体价值的坚守，而是一种策略上的“攻守联盟”，即这种圈子关系构筑的基础是通过依附首领和进行“群氓式”的合作能够摄取圈子之外更多的利益。其结果就是，在组织内，看似一团义气，实际上却是一层一层的费孝通所言的差序关系，人人都在攀比和统治者的关系亲疏，而非道德是否高尚。在组织外，极易在经营上走向完全的实用主义（或功利主义），即对圈子之外的人，不讲“义气”，更不讲“道德”。更有意思的是，位卑者尽管在组织内备受压迫，对外却乐于无条件地维护集体，维护统治者，甚至放弃自己的良知。其原因在于，圈子内的人坚信，离开圈子，自己比现在更糟。于是，圈子外强中干，极易从内部分裂。员工和企业的关系也好比是毫无感情的政治婚姻，虽不幸福但也不愿他人干涉，更不愿意好说好散，其存在仅仅是为了各怀鬼胎的人捆绑在一起去加害第三方。

现世文化——权力文化和圈子文化形成了一种容易导向“德性偏离”的价值观生成程序，需要老板充当一种“道德标杆”。但是，“圣人”一般的老板却无比稀有，而一旦老板“不仁”，组织就失去了道德锚定，员工的价值观自然而然会走向实用主义。此时，组织更无任何秩序可言。因为，任何的秩序都是以老板的信誉和权力的强制力作为保障的，一旦老板失信，权力的强制力又无法辐射组织的每一个角落，员工自然不会坚守秩序，而是会想方设法通过破坏秩序来“占便宜”，因为，自己不占，别人也会占，自己就失去了获利的机会。如此一来，道德更无法坚守，企业变得庸俗化，充满了“小市民”。此时，就需要文化中的“自我净化功能”，即需要组织成员自身具备向善的驱动力。但是，相对基督文化是一种罪感文化，儒家文化是一种耻感文化，倡导“自省”，倡导在实践“仁义”时奉行“絜矩之道”，即以自己作为尺度来规范自己的行为，“己所不欲，勿施于人”，“己之所欲，亦施于人”。另外，儒家文化也没有如基督文化和佛家文化一样在逻辑体系中预留生命轮回的“彼岸空间”。因此，其对于行为的约束相对较弱，无法驱动“自我净化”。于是，现世文化便愈演愈烈，使组织内变成“丛林社会”。

浴火重生

儒家文化良苦的用心受制于其依赖位尊者自我约束的执行体系，“顶层道德”反而成为了被利用来作恶的工具。深入国民骨髓的儒家文化真的不能成为企业赖以依靠的精神资源吗？或许，我们还需要对儒家文化的某些部分进行扬弃！

国学大师梁漱溟在其《东西文化及其哲学》中，把世界文化概括为三大体系：以意欲向前要求为根本精神的西方文化、以意欲自为调和持中为根本精神的中国文化、以意欲反身向后要求为根本精神的印度文化。这也即是台湾自由主义大师殷海光概括的世界三大信仰体系：基督博爱、孔孟仁义、佛陀慈悲。

实际上，另外两大文化同儒家文化一样提倡“向善”：基督文化主张原罪和救赎，主张以和上帝的契约（新约、旧约）来约束自己的行为；佛教文化主张经世济众，弃恶从善。但是，另外两种文化更具现实意义之处在于提倡了平等：基督文化认为，上帝之下，人人平等；佛教文化主张，众生平等，人人可成佛，佛与佛弟子的关系是先悟和后悟的关系。从儒家文化的本意来看，我们不能绝对地说纵向关系即是不平等。纵向关系中的双方均承担义务，实际上也是以“人人皆幸福”的“实体平等”为追求的。这样的共性证明儒家文化完全可以包容平等精神，也完全可以引入平等的价值生成程序。所以，我们完全可以保留儒家文化中“向善”的精华，引导企业家自省和立德，而将顶层道德预设的纵向关系代之以更加简单明了的横向关系，即平等关系。事实上，平等也是最基本、最普世、最可复制的价值观！

大多宣扬“以儒道行管理”的企业在缺乏平等精神的基础上，呈现的和谐局面都是镜花水月。有平等才有对话，只有在对话中达成的价值共识才是真正被执行的共识，因为所有参与对话的人都会是监督者。相反，预设的“顶层道德”只能由顶层逐级往下监督，这种监督往往不能无所不至，又往往不能毫不偏私。另外，谁又能相信这种顶层道德会被顶层的老板自身所奉行？即使老板自身能够“慎独”，在不透明、无法向上监督的纵向关系中，又有多少人会相信？即使相信，也需要巨大的交易成本。而这，才是“中国式管理”进化的瓶颈！

当下，要在中国的企业中形成对于普世价值共识，教化传承（提供实体标准）和制度保障（提供程序标准）是两条互补的进路。儒家文化传统中“仁义礼智信”的道德标准引入一种人文理性，成为了教化的内容，使老板们时刻谨记“敬天爱人”，从心里关爱员工；引自基督和佛教文化中的平等则提供了一种工具理性，使得组织内人人都能够自由地伸张人性，并围绕“仁义”的内核，在博弈和对话中找到价值观的共识，形成类似于宗教信仰的企业价值观。

相较之下，中国式管理中“工具理性”的缺位也许更加棘手。所以，儒家文化只有革除不平等的纵向关系预设，开启尊重底层意志的对话机制，才能成为“中国式管理”所需要的精神资源，所谓“中国式管理”才能成为一种自洽的逻辑，才能浴火中重生！

发表于《北大商业评论》2014年第5期。

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