如何做好年终绩效考评结果反馈？

引用 咖啡厅 2010-12-23 23:52

沙发我来
我们历来是由部门负责人进行绩效反馈面谈，考核结果为待改进的员工反馈表难产，今年准备考核结果为待改进者改为由人资部直接面谈。
本帖最后由 咖啡厅 于 2010-12-24 20:56 编辑

引用 裴蓓 2010-12-23 23:56

可怜的咖啡，自个做自个的沙发吗？绩效考核只是绩效管理的一部分

引用 miyceweiwei 2010-12-24 00:29

嘿嘿，我来了，我来给你捧场带学习来了！
正好我最近在做绩效考核，你说的观点又让我受到了启发！多谢哈！
我带来的是鲜花哦！
不过我觉得，不管是部门主管和员工直接面谈还是人力资源和员工面谈都是会有弊端的，是不是可以考虑，由人力资源和直接主管一起进行面谈，这样人资能够更加深入的掌握问题，也能在面谈的时候打个圆场，以避免直接主管和员工激化矛盾呢？

引用 lmc0726 2010-12-24 07:58

楼上的说的对，绩效考核只是绩效管理的一部分。

引用 陌上雪 2010-12-24 07:59

我也来了，支持下师妹的活动。

这个反馈是个双方面的，与员工对话中，主管要注意多倾听，多用开放式的问题。
多确认，嘻嘻。

不管分数多高，都应该做这个谈话，也算是一个总结，也是对主管工作的一个反馈机会。

引用 马艳婷 2010-12-24 08:31

我们还没有做过绩效考核的年终绩效反馈，麻烦大家有年终绩效考评表的帮忙给提供一份呗，读写啦，或者说一下里面具体都包括哪些内容 也可以呀 呵呵

引用 shicaiyuan 2010-12-24 09:05

,保持沉默，沉默是金，不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡

引用 redstard 2010-12-24 09:14

打酱油，从半空中飘过。

引用 萧然1983 2010-12-24 09:42

年终考核根据考核分数一般都会分为四等，优秀（90以上）、良好（90-80）、合格（80-70）、待改进（70以下）；
   对于咖啡说的这个我有异议哈，你们的考核方式一看就是基本没有拿到100分满分或者说110分120分超过绩效部分，这样绩效工资基本不会比标准高，考核倾向是扣款式的

引用 大大余 2010-12-24 09:51

可以考虑直接方管与人资部人员交差进行，如果下属与直接主管有矛盾可以由人资部人员出面代劳，以免中间面谈时发生冲突。直接主管还是最了解员工一年的工作业绩的。人力资源部不可能对每个岗位都了如指掌。

引用 dearfony 2010-12-24 09:58

绩效考核只是绩效管理的一部份,要做好绩效考核,得有员工的积极参与和部门负责人的端正的评价态度,还有绩效实施者的大力配合.

引用 咖啡厅 2010-12-24 10:18

哈，我们年终考核各项指标总计满分为100分，是以奖励为主的，单独就发年终奖而言：
1、优秀（90以上）：发放再分2级，95以上发双倍的，90-95发1.8倍的；
2、良好（90-80）发1.5倍的；
3、合格（80-70）发1倍（按年终基数正常发放）；
4、待改进（70以下）自定义一个标准发放（还是会给点红包的）
本帖最后由 咖啡厅 于 2010-12-24 10:25 编辑

引用 倔强的地瓜 2010-12-24 10:44

我们的绩效反馈就是一些正式或者非正式的谈话，当然这个不是说部门经理或者HR要和所有的员工谈话，我们都是层层下放，员工至少能和直属领导谈，表现比较好或者公司明年想要重点培养的人，部门经理可以再谈，让员工明白公司对自己的重视。

引用 等待之外 2010-12-24 10:51

绩效不良有多种原因，绩效面谈最后由谁来主持，我个人认为最重要的一点还是在谁能既不激化矛盾，又能帮员工提高来年绩效。在绩效结果出来后，HR部门不防与业务部门坐下来针对绩效不良的员工做一个初步的分析，理出沟通思路，最后选定由谁来做比较合适。

引用 bnuwang 2010-12-24 15:06

这个问题很现实~

引用 hrlizhigang 2010-12-24 15:19

      绩效管理不仅仅是管，更重要的是理。对于整个绩效管理的过程，考核和绩效面谈都是其中的一个部分，但是都应该以绩效目标为中心。考核结果不外乎两个应用：一个是人事决策应用，各位前辈都说过了，来年的晋升、绩效等级、年终奖金等等；另一方面就是激励作用，激励员工找出差距，认识不足，提升自身的绩效，为企业做出更大的贡献。
    因此绩效总结面谈最为重要了。我的理解是：我们作为人力资源部的，应该对各部门的经理做培训、动员大会，让他们了解绩效管理的目标、流程以及面谈技巧等，毕竟他们是众多被考核者直接上司，非常了解他们的工作。总结面谈时，人力资源部应该在场和部门负责人共同完成，这样可以更好使本次面谈成功，而且可以评估考核者，发现其不足，并做相关培训。
   希望大家交流，与大家共同学习

引用 fxt675329 2010-12-24 16:54

可叹呀,公司还没有成型的绩效考核!
高层考核还停留在各公司的财务指标上,其他的基本上一概不论!
中层考核就是直接上级评价其年终总结,再结合一年的表现给定论
基层员工,基本没有考核,做好了,对了奖点,做错了罚点,罚大于奖
至于考核的目的:年终奖,晋升.就是不规范

引用 gufeng_1028 2010-12-24 22:53

参与一下
我们一直说绩效考核，奖金不是目的，关键是要员工能够通过考核的过程得到改善，工作能够得到提升，这样才能让组织持续的发展，员工能力才能不断的提高，基于这样的目的：
1、绩效指标设定一定要合理，员工绩效指标是基于组织绩效分解、员工岗位职责、员工职业化行为及员工能力提升的要求，几项结合起来的，那么如果想有一个良性的沟通过程，那么前端非常重要，设定指标支出，要完全透明化，要员工知道自己一年要做什么？哪些需要得到提升？公司赋予的使命是什么？这也相当于设定员工的目标；
2、指标设定清楚之后，考核就是一个跟进的过程了，在每隔一个阶段，上级要对员工进行督导，要员工知道自己工作的方向是否偏离目标，上级要及时给予纠正；
3、最后才是绩效沟通，有了前面的工作，绩效考核的结果是什么，员工自己心里应该很清楚的，那么绩效沟通的过程就是良性的了，上级需要针对员工一年的表现进行总评，支出问题点及改善的方法，并制定次年的目标。

其实绩效沟通是最后的一个环节了，绩效管理是由始至终都要做好每隔环节的工作，如果前面指标设定不合理或者考核的过程有失公平，那么绩效面谈肯定是一个吵架的场面。

引用 hrlizhigang 2010-12-25 10:34

个人观点，绩效沟通应该是贯穿绩效管理过程中的，分为绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈等，这些都是有助于员工深刻理解绩效对他们、对公司的好处，大大提高考评结果的成功应用。

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