| 去年的这个时候是我最痛苦的时候，公司频繁有人递出辞呈，公司高层对此事特别紧张，事后我们统计了一下去年年底的离职率竟然高达15%，远远高于历年同期的情况。 为了挽留员工，我们做了大量的访谈，想知道大家离职的真正原因，但是当员工离意已决，这种访谈已经无济于事。当时根据访谈结果，男同事离职原因多是自己创业，女同事的原因多是结婚、要小孩、当全职主妇，但我们都知道，这些并不是真正的原因。 为了降低离职率这一年来我做了很多工作，或者总是在思索。也刻意的接触了很多专业人士，比如说麦肯锡、北森、SAP、DDI等各种第三方机构的顾问、讲师，希望从他们那里得到一些建议。 麦肯锡的专家讲到了薪酬留人，这也是很多公司都在用的留人机制，但是坦白讲公司的薪酬也不完全是人力资源部决定的，还要看公司的政策，所以用薪酬的提升来留人很困难的。而且没有最高的工资，只有更高的工资，所谓合理的薪酬也应该有其相应的背景。 北森的讲师提了两个让我觉得很值得思索的观点：加强直接领导的管理能力和开辟员工发展通道。也就是要对管理层进行培训，加强他们的管理能力；为员工量身定做他们的职业发展规划。 DDI建议是说通过第三方机构了解下员工离职的真正原因，针对这些原因制定合理的解决措施。 总结一下来自多方的帮助和自己的思索：找到原因、建立合理的薪酬体系、构建员工发展通道、提升基层领导水平。同时，这也是我接下来工作的4个核心步骤。 下面是具体的执行过程： 第一步，找原因。因为正式的访谈不起作用，我们开始有针对性的旁敲侧击，经过调研发现员工离职有两大主因：岗位职能不清晰，顶着很高的头衔却做着打杂的工作，看不到未来；部门领导偏向老员工，客户资源分配不均，新人欠缺发展机会。 第二步，调薪酬。虽然调查没有反映出这一问题，但是我们根据麦肯锡的专家的一些建议，做了一定的行业薪酬调查，将公司薪酬调整到了行业中上水平。 第三步，管理层培训。接受了北森讲师的建议，为各部门的基层管理人员组织了一些培训，让她们更好的激励员工、管理员工，提升领导水平，最重要的学会与下属打交道。这期间我们还开展了一些能力评估，如360度评估等，可以反映出一些管理人员的不足，以便做出针对性的调整和培训工作。 第四步，开辟员工通道。在管理层培训的同时，根据北森讲师的第二条建议，我们选择了部分核心员工进行职业规划访谈，了解了她们的职业方向，为她们制定了相应的发展规划。当然，也需要完成相应的标准，这些标准不仅仅有销售额等硬性指标，还有管理能力、个人素质等等软性指标。最重要的，是让员工能预见到自己发挥价值和成长的机会。 这些事情做起来其实还是很有难度的，推行过程中也承受着很大的压力。不过结果总算还不错，核心员工的离职率从去年的6%下降到了今年的2%，加上新吸收的血液总算是稳定住了局面。 |
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