| 12月28日，19:30—21:30，于中人网论坛线下交流群开展了中人网线下论战，本次主题为“建立客户导向的KPI体系”。现将整理后的记录发帖公布，谢谢主讲人石才员老师的无私付出，谢谢各位热心家人的积极参与！ 前言：主讲部分使用黑色字体，自由发问、讨论部分使用蓝色字体 主讲人：石才员老师；主持人：VIVI；记录人：乖巧猫猫 参与者（排名不分前后）：yiyi907、陌上雪、wwwmlqscomcn、小不点-2、米修、白芷烟、haoed、乖乖喊娟姐、哈欠猪、流影、大猫、fanyehai、苦行僧、tina、三省、小榕舟、loulan777、西南云山、秋风依旧、joyce、淡定的猫、三立三省、stone、小邪、gufeng、ybhjackfeiyingfyfy、 liuqiao315、猫小判、误入人事、无梦非柯、西南云山、newgan、Grace、wadyw、采莲、湘山孤虎、天天天蓝1、月胧纱、syrah、飞虾、王朝、花花、cinderella、staryang、肖晖、爱与自由、雪中鹰、AMUWANG、等待之外、szwalker 1、请各位参与者跟帖领奖，奖励金钱+50，中人网ID与群名片不符者请在跟帖时请说明群名片，如本名单中有遗漏，请及时与我们联系； ===================华丽丽的分割线=============此线版权归属隔岸观火============ 各位亲爱的家人，大家晚上好，我是主持人VIVI，感谢大家拨冗参加中人网论坛第八期线下论战。今天我们有幸请来了中人网专栏作家--石才员老师来为我们讲解如何快速建立客户导向的KPI。 首先，让我们简单介绍本次论战的讲师 石才员：曾任中人网论坛杂谈区版主，现任中人网博客专栏作家，博文点击在16万次以上。80后，HR自由撰稿人，曾服务过富士康、美的等国内多家知名企业，著有《绩效无忧：一步一步做绩效》一书（寻出版社合作），发表过近20万字多的人力资源管理论文，擅长人才测评与开发、绩效管理，对目前国内HR比较前沿的方法与工具有较深入地研究与实践。 其次，让我们感谢本次论战的记录人，乖巧猫猫小姐。 好了,那么接下来有请石才员老师,大家鼓掌 石才员老师： 大家好！在与诸位探讨绩效管理之前，我们先来研究中国经济近两年的变化趋势，因为中国企业的绩效好坏最后还是要体现国民经济的发展之上的
（以上数据来源于CIA网站） 石才员老师：现在大家看到这张表格了没有？首先，请大家不要质疑我的数据，因为这里面的数据是我从美国中央情报局网站上采集过来的， CIA，美国中情局，大家知道2008年10月全球金融危机爆发以来，中日美三国的经济发展结果都发生了变化，以美国首当其冲，美国GDP，国民生产总值下降1.5个点，人均GDP下降1个点，可能有人要问了，GDP、人均GDP下降是什么意思？
从表中的数据可知，日本经济逆市增长，中国经济突飞猛进，然而，真相的背后是什么 真相的背后是：08年的金融危机发生以后，我国政府马上推出规模达4万亿人民币（约合5860亿美元）的巨额经济刺激计划。但到了2010年，我们发现中国经济正在发生急剧的变化，人民币升值、通货膨胀、就业难、房价涨、更让平头百姓揪心的是各种“蒜你狠”、“豆你玩”、“姜你军”、“糖高宗”、“油你涨”、“苹什么”都接踵粉墨登场。也就是人均GDP增长后，我们的日子却是越来越难过了。大家就会问，为什么会是这样的？那么我告诉你：是因为中央政府的绩效管理出了问题。
石才员老师：有些企业的HR没有做绩效管理，但事实上公司的高层已经做了，一个企业的经营活动流程就是价值创造、价值评判、价值分配。有的是以文件的形式发出来了，而有的存留于老板的脑海中，并且在实际中他已经这么干了。换句话说，在任何一个企业都有这样个活动过程，只是有时你察觉不出来罢了，既然我把绩效管理定义为一门实践活动，那么实践的好坏自然没有绝对的标准，实践活动的关键是什么？一旦这种涉及到企业经营价值流的活动出了重大问题时，我们应该干什么？应该改善，没有一种完美的绩效管理模式，只有持续的改善，这是我对绩效管理理念和大家做一个初步讨论，所以，当我们看到企业里面绩效管理或者考核出现了很多问题的时候，我们首先要把心态放平和，因为实践是需要持续改善的，不要对任何的实践活动去妄加菲薄。 石才员老师：有人有困惑吗？是不是太理论了？ 小榕舟：是 石才员老师：太抽象了？ ybhjack：对 loulan777：投入了，我感觉挺好，启发思维。 石才员老师：呵呵 liuqiao315：太高了 乖乖喊娟姐：恩，我也感觉挺好的，引人深思 石才员老师：没关系，那我们再说点具体的。企业的价值流大家应该马上掌握了吧 无梦非柯：还行吧，您主要说的就是绩效是一个长期投入的过程 石才员老师：那么价值流背后的具体动作是什么？也就是价值创造、价值评判、价值分配背后的动作是什么？
石才员老师：我同样也要告诉一个在教科书中没有的答案 米修：改革吧 王朝：绩效标准，结果运用？ Grace：管理吗 石才员老师：正确的方法→正确的事情→正确的结果衡量→正确的价值回报。企业的价值流背后蕴含了四个正确，用正确的方法去做正确的事情，再对结果做正确的衡量，根据正确的衡量做出正确的价值回报。这句话大家能够理解吗？ liuqiao315：嗯
流影：能 无梦非柯：可以 西南云山：绩效结果是做价值回报的依据？ 石才员老师：对的 cinderella：多想下，可以理解 wwwmlqscomcn：恩 石才员老师：这里面我要考考大家，如果我把正确这个定语去掉，是不是可以解释大家在绩效管理中遇到的各种各样，千奇百怪的事情？我举个例子吧，中国很多国企还在用德能勤考核吧，请问这样的考核错在哪个动作了？ 流年：流于形式 石才员老师：我说的动作 liuqiao315：结果衡量 无梦非柯：从根本上就是错的，针对具体的岗位有具体的考核办法 米修：价值回报 乖乖喊娟姐：价值回报 无梦非柯：米修说的对，价值回报 流年：为什么不是结果衡量？？ liuqiao315：同问？ 三省：方法 小榕舟：一开始，方法就错了 石才员老师：德能勤一般是针对品德、能力、努力程度来实施考核，继而做出相应的利益分配，品德、能力、努力程度和我们所做的工作、任务有直接的关系吗？如果我把事情做好了，我的品德就很高吗？很明显德勤的考核，是错在不知道什么是正确的事情这个动作上，对不对？是不是？ loulan777：对 米修：这么一解释还是这样 loulan777：德能勤绩可以理解为拍脑袋的依托 湘山孤虎：我觉得是理解角度不同 石才员老师：OK，企业价值流后面的4个动作都很重要了吧。现在我们来看看全球其他国家对企业价值流后面4个动作的应用，在大部分的日本企业组织架构图里面，你永远看不到人力资源管理部这样的字眼，千篇一律的描述就是人事部。大家有没有思考过日本人为什么会这么干？难道他们的人力资源管理是非常落伍的吗？如果落伍，他们二战后经济为什么会崛起？ gufeng：全员人力资源管理 石才员老师：那么，请大家看看我的理解，日本企业认为企业经营只需要做好一件正确的事情：那就是为企业内外部客户创造价值，创造价值需要规划两个“流”，一为工作流，即设计与改善企业各项经营活动的作业流程，二为“人力资源”流，即通过吸引、选拔、训练与发展、聘用、激励来实现与改善工作流，从而为外部客户来创造价值。这就是日本企业对人力资源部的定义，同来“人流”来实现与改善“事流”，所以人力资源部只能叫做人事部。有对这个理解提出问题的同行吗？这就是日本人可怕之处 西南云山：好像没有考绩 石才员老师：日本企业的效率很直观易懂：让正确的人用正确的方法来做正确的事情，自然就会得出正确的结果，当二战后欧美企业迷失于寻找各种绩效衡量的管理工具与方法时，日本人却不迷信绩效考核，而是抓住了事物内在的本质与规律： 石才员老师：西南云山很厉害，能够看到问题所在，日本人抓住了事物发展的内在本质规律。这个规律就是，让正确的人用正确的方法来做正确的事情，所以自然就能够得出正确的结果。这也是日本经济为何在二战后会突然强大起来的要因所在。所以日本人从来没有做绩效考核。索尼公司例外，做了以后，因为没有即时改善，索尼那几年业绩很惨，所以，后面索尼董事特此作文批判绩效考核：绩效主义毁了索尼。绩效考核毁了索尼，准确的说。 乖乖喊娟姐：难道是让不同的人用不同的方法做正确的是吗？ 小猫：猜不到 wwwmlqscomcn：这个可行吗 石才员老师：所以，变革失败。你们想想，身边是不是有公司在犯索尼同样的错误，明明真正业绩不好的人，结果被升官加薪了，然后大家都学他拼命的拍马屁，只是一个比喻，但足以说明擅自调整企业价值流背后的四个动作所带来的严重后果，甚至形成一种潜移默化的潜规则文化。现在，我们讲了一些态度、理念的东西，那么到这个时候，是让大家去思考了，刚刚探讨的话题中，有哪些因素决定了我们推行绩效管理的成败，这些因素往往就是关键因素哦，可以通过绩效管理来持续改善的 肖晖：流程思维 小猫：形式问题 石才员老师：对的： 1、组织与流程，因为组织分工，决定了工作或者各项业务流程 2、做正确的事情 3、才是我们应用的绩效衡量的工具和方法 4、是我们的薪酬体系是不是足够支撑与鼓励绩效管理的落地 事实上，在绩效管理当中，最最重要的就是做正确的事情，经常会有教科书说，绩效管理的基础是工作分析，如果没有工作分析，那么我们连部门职责和岗位职责要做的正确的事情都不知道，那还怎么衡量所做事情的结果啊！在合适的时间点做正确的事情这个需要系统思维、有效决策来支撑，而决策往往是假设，假设是需要验证的，验证通常我们是直接实践的方式，所以要想降低实践的风险，关键是多备几套方案，遇到问题后可以调整或者持续改善。好了，关于绩效管理的理论分享到此。 石才员老师：接下来，我们讨论一下如果在自己的企业结合实际情况，开展因地制宜的绩效考核，错了， liuqiao315：绩效管理是一个涉及到企业价值创造、价值评判、价值分配的实践活动，这个实践活动通常遵循这样的方式：认知——情景验证——练习——实际应用 石才员老师：对的，刘巧是个好同志 joyce：绩效管理是一个涉及到企业价值创造、价值评判、价值分配的实践活动，这个实践活动通常遵循这样的方式：认知——情景验证——练习——实际应用 石才员老师：没错，你所在的企业高层让你做绩效管理的时候无非是这三个选择题 A、试图通过绩效管理改善价值创造
C、为了分钱或者分其他的利益；如权力、荣誉 大家想想看，是不是这样的
小猫：是的，我们公司就是为了考核而考核 王朝：是的 石才员老师：对于选A的企业老板，我们应该给他一点掌声。。为什么呢？ joyce：很多企业都是为了考核而考核。 小猫：至少说A老板的思想是正确的 小猫：目标正确，对吗？ 石才员老师：对的 西南云山：我们是为了分配绩效工资 liuqiao315：他懂得为社会做贡献 石才员老师：因为选A的老板是刘备 风走无声：那c是好还是不好？ joyce：他是从企业和员工本身的目标出发， 石才员老师：我说他是刘备是有原因的，是建立在诸葛亮的位置上来做出这样的判断，我们中国有很多优秀的HR，至少我认识的圈子里面有些非常专业与优秀的HR人才，他们掌握了正确的绩效管理理念、方法工具和实战经验，但可惜因为老板不是刘备，所以他们继续在山里面做砍柴的樵夫 那么选B的企业又是什么原因呢？为什么会为了价值评判而考核呢？国企通常就是为了考核而考核，他们追求的是控制权，所以选B的高层是为了控制，控制的背后有好的一面，就是追求执行力 loulan777：为了“上面”的政策，为了面子，为了“报业绩” 小猫：我们老板就是国企出来的 石才员老师：选C的企业，无非是钱太多了，找不到好的分配方式，又怕委屈别人，所以要追求一种客观公正的分配方式。 OK，现在理解了为什么做绩效管理，首先阐明一点，BC我们不讲，因为，如果A做好了，BC的目的都能达到，对不对？ liuqiao315：嗯 石才员老师：如果你能够持续改善价值创造，那么势必在价值创造背后的四个动作都有发力吧，正确的价值回报→正确的绩效结果衡量→正确的事情→正确的方法，对不对？分钱的激励、执行的控制，全部到位了吧，有没有疑问的？没有疑问就开始一笔带过了 首先如何完成第一个动作，怎么设计正确的价值回报？员工在企业里面打工图什么？升官、发财、开心，对不对？ 小榕舟：对呀！ 小猫：恩恩 石才员老师：所以，首先把企业的职位等级设计好 小猫：钱是第一位 AMUWANG：不对、 小猫：而后是开心 石才员老师：提不对的说说理由吧 哈欠猪：有道理 AMUWANG：公平和标准才是正确。 石才员老师：am同学是后来的吧 AMUWANG：相对公平。。有切实可行的标准。。 石才员老师：你说的公平和标准是在正确的结果衡量这个动作里 AMUWANG：是的。。迟到了。老师忽略吧 石才员老师：
这是一个非常直观的正确价值回报的动作落地后的内容，大家看到了没有，升官的通道也有了，发财的通道也有了吧，是不是？那么肯定还有同学问，开心的怎么没有？要设计正确的价值回报，必须兼顾升官、发财、开心撒，开心这个东西需要另外一项工作来做。 石才员老师：那就是企业文化，企业文化建设，最好是做成人本文化。 小猫：明白了 石才员老师：尊重你的团队的每个人，理解和信任他们，打造良好的团队协作文化，这个就是人本文化，无尊重，无理解，无信任，无协作。无尊重，无理解，无信任，无协作，这个是逻辑关系的，大家应该清楚的吧 肖晖：目前有没有哪家做得最好的，在人本文化方面 乖乖喊娟姐：恩 石才员老师：没有尊重就没有理解，没有理解就不会相互信任，没有信任和承诺，你人力资源部要请个别部门配合，那比登天还难，特别是我们第一次做绩效管理的时候，很多人不理解，那么是不是人本文化就是评估我们绩效管理能够做到什么程度，该采取什么方式的最好的判断依据咯，对不对？大家回过头想想协作的困难，协作指上级的支持、同级的支持、下级的支持，没有协作，你会开心吗？ 好了，正确的价值回报结束了，到了正确的结果衡量咯，这个纯粹是工具层面的东西，衡量什么样的正确事情，就找对应的衡量工具好了，有人问，研发部门怎么考，行政部门怎么考？ 其实呢，就是一个了解研发部门、行政部门应作的正确事情，然后来设计正确的衡量工具的工作。 研发部门他们做的正确事情其实就两件吧 1、一个是新产品开发 2、一个是新技术的开发 对不对？ 误入人事：不对 小猫：恩恩 西南云山：还有现有工艺的改进 误入人事：研发部门要的是工艺更新 石才员老师：工艺有的可以在工程部 误入人事：错 石才员老师：那就三件吧，呵呵 joyce：这是你的公司的研发，每个公司不太一样，不讨论这个问题好不好。 误入人事：工艺更新是降低成本的最要一步 joyce：IE 石才员老师：也有的在IE部 肖晖：只是举例而已，不必太纠结这个问题 loulan777：具体问题咱们一会沟通吧 石才员老师：好了我们这里不讨论这个问题啊 joyce：老师继续 石才员老师：我们看看一般的结果衡量工具是什么？一般的结果衡量工具讲述之前，要探讨一个常识， KPI、目标、BSC，我们身边最多的考核工具好像是这些玩意不？那么我要提出我的观点就是：这三个东西其实最重要的就是KPI，为什么呢？因为BSC是KPI的四个维度，目标呢是KPI的一个构成，这句话大家有没有看法的？所以我们只需要聚焦到KPI上的正确使用就能把握正确的结果衡量咯，那么KPI怎么正确使用呢？说说KPI的十大构成 误入人事：KPI是行为导向，MBO是目标导向。应该是，KPI是MBO的一个过程 石才员老师：在讨论这个东西之前呢，我们要看看KPI的定义，用定义去判断你的推论正确与否，oK？ | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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