12月讲述你身边的HR故事征文文章展

引用 天涯禅师 2011-1-12 14:41

内部推荐奖---让员工帮你选择人才
        作者：anjingdeying       
在新的公司，因为公司是属于IT行业，所以公司对于中高层的技术人员的需求很大，而此类人员在内陆地区相对资源是比较匮乏的。在工作中，虽然有开拓多种网络渠道，但是效果不是特别的理想，而且招聘进来的员工流失率也是比较高的。
      在这个过程中，我向部门经理反应了这个情况。她说公司有员工伯乐奖的活动，是指的公司招聘的岗位，公司内部员工可以推荐合适的朋友到公司来任职，对于推荐的优秀员工，通过试用期的，公司将给予现金奖励，对于中高级人才的推荐，公司的奖励会更多。我当时一听，感觉这种方式非常不错。一方面内部员工对于推荐的人员的情况比较清楚和了解，可以知道推荐人员的能力、人品有一定的保证，另外一方面也能解决公司在技术人员短缺的问题，同时也是对内部员工的一种鼓励。在这个过程中，公司几位中高层的技术人员都是由内部的员工推荐来的，稳定性强，而且工作能力也不错，是公司不可多得的人才。3 K8 W# F( ]+ F1 b, |5  公司另外还有工厂，在招聘技工和普工时，我们采取了网络和现场的方式，效果很不理想，投递简历的人员很少，在面试行政人员的时候，我在跟其他HR沟通中，了解到他们招聘生产工人多采取内部员工推荐的方式，效果比较理想，收效快，我当时也考虑到这种方式比较可行，马上跟工厂的管理层沟通，采取内部员工推荐，推荐合适的有现金奖励，很快解决了公司工人方面的需求。
这就是我的人力资源经历，希望对各位有所帮助

引用 摇曳的葵 2011-1-12 14:42

恭喜
华丽丽的路过

引用 天涯禅师 2011-1-12 14:42

团队沟通下的头脑风暴-行动学习体验
作者：stelltang
上周六，有幸参加了一个HR沙龙活动【行动学习体验之旅】，现在跟大家一起分享下体会：
'  培训创造价值的流程：
   培训--提升个体--改变个体--改变群体--更好的解决问题--提升整体绩效。
   传统的培训主要从知识、态度和技能三方面去进行，通过培训提升员工的综合能力，从而更好的解决问题，提高团队的整体绩效。
  而行动学习法用于培训就反其道而行之，通过具体事件案例的探讨，让一个团队用发散思维和头脑风暴来做部门或公司的整合和政策决策。这就是行动学习法，先通过团队的共同活动来影响和改变大家的心智模式从而改变群体，再改变个体和提升个人的综合能力。行动学习法就是一个团队针对企业的真实问题，进行讨论、分享的学习过程。     
/ {0  行动学习与传统培训的差异：
传统培训


行动学习
4 k2 J5 E. [/ Z3 G8 o$ _2 Q
先“学”后“用”


先“用”后“学”
) V$ ~  j8 Z- q; x# O3 J
应用围着理论转


理论围着应用转



以老师为核心


以学员为核心



以个人为核心
5 v1 B8 N0 H! E: H; ?        以团队为核心
# Q* B! z* v  a
老师是内容专家


老师是过程专家



不同主题的“机械组合”
4 D4 ]& H" t& ?+ }+ E        同一主题的“连续剧”
6 t. o8 b& Y: c8 D* P
学员是观众
  k+ [- s: c' l) |        学员是演员
* Z) g7 ~- z& I" M* Y3 g- A
; G4 Z*当时我们6个小组各自确认一个主题，用【团队列名法】来进行探讨和做出最后的决策，我们小组的主题是【如何制定企业关键岗位的继任计划】。
8 c   在进行团队探讨之前，先介绍下行动学习法的步骤合流程：
行动学习法的步骤
1 开宗明义。向全体小组成员汇讲所面临的困难、所要执行的任务。 一个专门小组通常能够处理一项或多项任务。
2 成立小组。 学习小组成员包括志愿者或指派人员，他们既可以致力于同一个组织问题，也可以协同解决各自部门所独有的难题。 应召人员要有互补的专业技能和经验知识。 比较： Belbin Team Roles[贝尔宾团队角色]。 学习小组可以聚会一次或多次， 这取决于问题的难易程度以及时间限度。
3 分析问题。分析小组所面临的各项问题，思考解决问题的行动计划。
4 汇讲问题。问题提供者向小组其他成员介绍他的问题。 问题提供者可以作为小组成员留在组内工作，或者退出，或者等待小组给出具体建议。
5 问题重组。 在对各项难题条分缕析之后，并经由行动学习法督导员的指导，学习小组将就亟待解决的关键问题、核心问题达成共识。 学习小组还要找出困难、问题的症结所在，这一发现很有可能不同于起初的判断和认定。
6 确立目标。 关键问题被找到之后，学习小组要确立目标，并就此达成共识。 这一目标就是要立足长远、从个人、团队及组织的三方立场出发，积极稳妥地解决经由小组重新认定的问题。
7 制定战略。 学习小组大部分的时间和精力将要用在问题辨析、方案测试上。 同样，行动战略的制订和产生也要通过小组成员的相互交流和深思熟虑。
8 采取行动。 在学习小组聚会前后的时间里，小组成员合作或者独立工作，收集相关信息，搜寻支持要素，执行经由小组议定的行动战略。
9 工作循环。小组成员反复聚会、研讨、学习、行动，直到认定的困难、问题被解决，或者又有新的指导方案被提出为止。
10 见缝插针。在小组举行研讨会期间，行动学习法督导员被允许在任何可能的情况下，打断小组会议， 向小组成员提出问题，借以帮助他们：
o 澄清问题。
o 寻找更佳的途径，使得团队行动表现得更好。
o 思考是否能够将个人的学习收获应用到个人成长、团队和组织发展上去。
每隔一段时间，要重新召集会议，讨论进展情况、吸取经验教训、审议下一步工作。 每次会议都要做好会议记录，以备未来查询参考。 要重点记录每一学习阶段所汲取的经验教训。
    我们团队在按照上述步骤，成立了小组，选出了组长担任催化师，在催化师的指引下由全体队员分析问题，列出要制定企业关键岗位继任计划的重要构成、关键要素和制定步骤，再在催化师的指引下，进行了问题汇总和问题重组，最后通过沟通一致确立了制定企业关键岗位继任计划的5个重要构成和关键要素，那接下来就是安排谁去执行这个决策了。
下面就是【如何制定企业关键岗位继任计划】的提纲：
1、如何判定企业的关键岗位（管理、技术）
   1.1跟战略发展相结合
   1.2跟组织架构相一致
   1.3与企业各部门沟通
2、如何选出关键岗位继任人员（内部、外部）
   2.1外部招募（网络、现场招聘会、猎头、推荐）
   2.2内部筛选（自我推荐、部门推荐、集体测验）
3、如何培养关键岗位继任人员（内部、外部）
   3.1内部培养（培训、自学、工作辅导、工作轮换、其他）
   3.2外部培养（培训、学历教育、其他）
4、如何考核关键岗位继任人员
   4.1采用什么方式考核
   4.2考核后如何安排（合格、不合格）
5、如何管理关键岗位继任人员
   5.1安排上任的办理
   5.2继任人员的薪资福利
   5.3继任人员职业规划和发展
   5.4如何预防继任人员的流失
* t  这种方式的培训，比较容易调动队员的积极性，在活动中通过发散思维和头脑风暴来解决问题，又在解决问题的同时来学习和提升。但最关键的就是要在整个过程中坚持行动学习团队公约：每个人人都要发言，一次只能一人发言（1人发言，2个追求，3个不准）；追求创新和数量（不质疑，不打断、不批评）；视为不同意见为学习机会。其实这个公约就是规则，保证队员人人平等，且都能知无不言言无不尽。
# ].  我最深的体会，这样的培训方式可以用在企业会议上用来做决策，也可以用来整合部门工作和优化流程。
    以上浅薄之见，欢迎交流！
0 L%  目前网上关于行动学习法的资料太少，我这里整理了一些，为了不浪费大家的积分，我可以发邮件给需要的朋友

引用 天涯禅师 2011-1-12 14:42

突破企业成长的瓶颈-沙龙记录
作者：stelltang
上周六（12.18）上午参加了一个沙龙活动，在深圳华强北的圣廷苑酒店的2楼报告大厅进行，主题是【战略执行力-如何突破企业成长的瓶颈】，由于时间关系，分享嘉宾没有全面系统的给大家讲解，这个实在是有点遗憾。但这个主题沙龙还是开拓了HR从业人员的知识面，以下分享一下当天的零散记录，欢迎大家一起来探讨：
一、企业成长的瓶颈在哪里？主要是企业的转型，如从改革开放的计划经济转型到现在的市场经济，从局部区域经济转型到国际市场经济，从起初的劳动密集型企业转变为现在竞争激烈的技术型企业。
    二、现在企业是否规范管理？企业只有规范化、标准化管理才能在国际化竞争中生产，只有规范化和标准化管理才有高度集中的凝聚力和执行力（向解放军部队学管理）。
  三、企业现金流管理流程:
1、企业筹资和投资流程管理
2、企业采购和付款流程管理
3、企业生产和运作流程管理
4、企业销售和回款流程管理
只有规范化管理以上4项流程才能让企业良性运转，才能保证企业现金流的循环投入和产出，从而使企业做强做大。
1 M1 _四、从平衡记分卡看企业的战略执行
内部：如何制定战略目标？（提升员工能力和规范运营管理）
外部：如何增值企业价值？（实现客户价值和完成财务指标）
五、从内部控制制度看企业的规范管理
1、关键业务有2个部门或个人来承担管理（核心竞争力）
2、不相容的职务要分离（避免矛盾和冲突）
3、客户和供应商的信用管理要规范（天音控股的信用管理）
4、要有科学可行的企业预算管理
+    六、从HR结构看企业战略的执行
企业人力资源大致分为4个阶层：
1、战略管理层；2、执行管理层；3、操作管理层；4、业务管理层
七、 企业培训应遵循的5个理念
1、全员一致性-企业文化和理念；
2、培训针对性-关键岗位和部门，专有技术
3、培训全员性-注重团体提升
4、培训系统性-要有规范的培训体系和实施
5、培训连续性-不断的提升是一个连续学习的过程

引用 天涯禅师 2011-1-12 14:43

国内前3连锁零售企业，招聘专员--学会保护自己。
作者：chn_ling
我负责全省招聘工作期间，第一期经理级内部竞聘，二级地区的内部竞聘要通过视频，无法具体实施，将自己做好的内部竞聘实施流程，相关岗位JD发到二级人事干事手中，但与二级总经理电话沟通时，他正在忙，让我转发给他的下属（业务部的主管），转发之后我忙于其他地区的开展。
在这期公司内部最重要的内部竞聘临将结束的时候，运营总监与二级地区这位总经理沟通为何他们地区只有1人参与竞聘，其声称不知道这件事，随后的事虽然不影响结果（整体的竞聘顺利完成，效果理想），但我个人由于情绪控制的不好与其在电话里发生直接冲突（电话里质问他），事情过去很久了，自己心里也在不断反思和总结：
1 在与他沟通和发相关流程的时候，做好记录；（防人之心不可无，特别是关键事件）% @8 C' P2 及时跟进，应多与相关负责人沟通；
3 发现一个地区相对于其他地区人数较少，应及时跟进；（大家可以发散，比如某件事的某个环节）；
4 无论何时何地，让你的领导知道你做了什么；
5 无论何时何地，不要和其他领导发生直接冲突，冲突需要等级对等，否则就是找死。6 z$ E: K做招聘的，随时要学会保护自己，与应聘者的面试斗智，与用人部门的平衡，与老板的有效沟通都少不得，祝大家新的一年工作顺利，身体健康，步步高升，Thanks for your time！

引用 天涯禅师 2011-1-12 14:43

绩效管理故事分享
作者：马艳婷

公司是一家做医药销售的中型民营企业，在刚开始做绩效考核的时候大家都不知道该怎么做，因为我们人力资源部的人都是医药相关专业毕业的，刚开始都是做培训出身，对于人力资源管理的概念很模糊，或者说根本就没有思路，所以前一个月真叫难熬。
刚开始我们自己编织了一套考核指标和考核方式，最后发现与实际工作岗位所需的关键考核指标并不相符，辛辛苦苦半个月时间的努力就这样被其他部门的同事贬的一文不值，最后发现时自己错了，就让其他部门的一起配合我们做绩效考核指标，具体的指标由他们来定，这样在将近一个月的努力下，基本上没有过过星期天，绩效考核表终于出炉了
到了考核的时候，大家都不知道怎么做，我们就按照正常的程序打分，总结，反馈。但是发现领导们在做反馈的时候只把分数放到了首要位置，并没有注重问题的反馈和改正建议，因此员工意见相当的大，那段时间有很多人都想离职，真是一团糟，呵呵
不过现在经过我们的沟通和对大家的培训，绩效考核越走越稳了，但是新的问题又出现了，公司的绩效考核没有明确的奖惩标准，我们制定的奖惩标准还没有经过领导的审批，加上这个月公司业绩的下滑（客观因素的影响），大家都不忍心再去扣员工的分数（因为分数与工资挂钩），导致这个月分数普遍都很高。
这就是我的人力资源故事，其实作为一个并非专业的hr，我对自己信心满满，工作的压力丝毫不会影响我的工作热情，反而会刺激我工作的欲望，我相信这些问题都会解决，并能够成为公司管理的有效手段。

引用 sjszhao 2011-1-12 16:44

我对这个绩效管理故事最有感觉，感同身受。希望我们公司的绩效管理工作也可以顺利开展。

引用 stelltang 2011-1-12 16:58

这个也是，过完春节，再跟一起来分享。

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