2011年第三期线下讲座—知识的管理

首先，进入今天的第一个话题：

知识管理

1、  什么是知识管理？

先一起来看看一些大佬是怎么说的：

一些组织机构获取知识以及将知识快速转化为行动的能力是其最终的竞争优势。

                                                                                                     ----原GE首席执行官 杰克•韦尔奇

怎样实现知识库的动态化是让知识管理真正成功的最难点。建立一个知识库和一个垃圾库往往只有一步之遥。

                                                                                                     ---原联想CKO 张后启

实施知识管理的三个目标是：一、提高组织智商；二、减少重复劳动；三、避免组织失忆。

                                                                                                     ---原惠普中国CKO高建华

看了大佬说的，还有个更大的，那就是起源。

20世纪60年代初，美国管理学教授彼得•德鲁克博士首先提出了知识工作者和知识管理的概念。发展于今，基于知识的企业理论和知识联盟也已成为近年来备受关注的热点领域。

现在的流派很多，我们从其中摘取一种观点，给知识管理暂且下个定义：

知识管理：就是运用管理及技术手段将人与知识充分结合，创造知识共享的行为模式和文化，通过知识应用和创新提升组织核心竞争力，为企业创造价值。

大家可以根据自已的理解，想想，知识管理是怎平一种机制？

怎样一种机制？

用一个公式来表达可能会形象一些：

KM=（P+K）s（s是上置）

下面我们一起看下这个公式：

KM：Knowledge Management  这个没问题

P：People(人与组织；领导层、管理层与执行层)
这个指的是人的因素

+：管理和技术手段（IT方案、平台）如：ERP、CRM、知识库等（这个+很重要喔）

K：Knowledge(知识)

这个S：Share（共享行为）

S：Share（共享行为）

我们可以这么理解，CRM就是客户端的知识管理工具  

当然，这个公式中的任何一个元素，是缺一不可的

有几点理由，大家不知认不认同

n知识共享可使知识绩效成指数增长

n知识共享为员工学习环创造了更好的环境

n知识共享有利于企业形成“开放、信任、合作”的文化氛围

n知识共享为更高程度的知识创新奠定了基础

欢迎大家提出你们的观点。大家发现没有，今天我们就是一个共享的行为-------分享知识。

可以这么说，共享行为是知识管理的精髓：

Study：学习          主动学习

Harmony：和谐       合作与信任的氛围

Action：行动         积极行动，将知识运用到行为中

Rethink: 反思         成功经验总结，失败经验反思

Ecology：生态        网络分享环境，知识社区成为组织结构的有机组成部分

一起思考，这个SHARE是否就是知识管理的一个过程理解？

在第一点中，最后我们看一下知识在企业中的运作路径：

识别-获取-开发-存储-传递-共享-应用-评估-淘汰

上面的是创新增值

可以看一下，目前我们的工作中，知识是在哪个阶段呢？有存储吗？有共享吗? 有增值吗？

应用这里是一个分歧点。好的，进行创新增值，应用后不合理的，进行淘汰。

在第一点里，我们对知识管理有了一个初步的认识。

2、知识管理能够解决什么问题

在对知识管理有一个初步的了解后，我们可以联系实际工作设想一下，如果形成这样一个机制，可以解决我们工作中的哪些问题？

欢迎大家集思广益。

互动：

一锋化千： 节约成本

乖乖喊娟姐：沟通问题好像都解决了

wangyvlu：感觉可以打造一个很好的文化氛围，和谐的工作环境斗草：提高企业的竞争力 呵呵

jimmylam：提升企业竞争力  

lisa： 如果是集团与子公司的模式 能够及时使子公司与集团水平保持一致  

hrlizhigang：连锁行业是不是可用这个，知识体系的复制

节约成本获取知识

提高知识利用率

加速知识创新进程

增强共享和合作的企业文化

提高员工素质与员工成长速度

培训机制与体系的建立与完善

加快市场竞争的相应速度

培养和提高企业的核心竞争力

希望大家再一起补充

这个问题我们在第四点中可以集中头脑风暴。

知识管理是个好东西，在企业中应用情况怎么样？是否适用有中国国情的企业？究竟如何实施？

接下来，我们一起看一下几个标杆企业的实践。

3、标杆企业的知识管理

先看一下惠普。

1995年，惠普总部在信息总监兼副总裁Bob Walker的倡导下就尝试开展知识管理。其需要解决的问题主要有以下几个方面：

§ 产品相关知识传播未能加快产品市场占有的问题；

§ 老专家头脑中经验知识要留传下来以避免研发人才新老交替的知识断代问题；

§ 全球生产机构工艺流程技术和管理方法参差不齐致使各厂效能不平衡的问题；

§对众多用户提出的大量问题进行及时咨询服务的问题；

大家是不是发现，和我们想的差不多呢？那么，是怎么做的呢？为了解决上述的问题，其知识管理实施的内容：

§ 基于网络论坛的共享观念和共同推进知识管理的文化建设；

§ 基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传播管理；

§ 基于专家地图网络（CONNEX）的专家头脑隐性知识管理；

§ 基于工艺流程技术和管理方法全球网上共享的生产机构管理；

§ 以及基于自动化用户咨询的交易服务知识管理。

其中最有效果的项目是：

§ “培训师交易站”；

§ “引导员工查找内部专家的CONNEX向导”；

§ 作为惠普经销商资源的“惠普网络新闻”

在讲标杆企业时，我们可以考虑自已的企业能做什么？

下面，看看惠普中国的做法

惠普（中国）的知识管理是其CKO高建华强力建立的，其核心内容：

§ （1）知识文档“写下来”活动

§ （2）经验知识“师带徒”活动

§ （3）方式方法“标准化”活动

§ （4）事务流程“规范化”活动

§ （5）基础知识“读书会”活动

（6）知识贡献业绩评估与激励

这个可能更浅显一些（知识贡献可以理解为激励手段，知识经验可以用你的贡献值来评估法，比如，你在工作中的心得，方法，共享出来，可以积分啊，这里主要是通过哪些方法营造氛围。）

我们再看下西门子

西门子所推行的知识管理被美国生产力与质量中心连续两年票选为best practice代表。包括英特尔、飞利浦及福特汽车在内等世界级企业，推行知识管理之前，都是以西门子为典范。

解决方案：ShareNet，包含了一个聊天室、数据库以及搜寻引擎（知识不仅仅是技术）。

方法和实施：1998年开始，西门子决定在其最大的事业部——信息和通讯网络公司（ICN）进行试点。选择营销销售领域作为切入口，在营销销售部门获得成功后，向研发部门扩展 。

看完了国外的，再看看国内：

华为也是国内较早实施知识管理的企业。

其在知识管理方面主要采取的内容有：

1、资料共享体系建设

问题：业务运作过程中产生了大量有借鉴价值的文档，散落在不同的服务器，无法统一检索和获取（这个问题应该是很多企业都存在的）。

据不完全统计，其原有NOTES（华为的内部企业网络平台）数据库达到6244个，基本每个部门都有自已的数据库，而应用率很低的有近1000个，其内部定义应用率低是指文档少于50篇的数据库。

目标：

建立资料共享体系，初步搭建资料归档模型及分类规则，在3MS平台上实现相关业务文档的跨频道搜索，并确立相应的运作维护机制。

经过整合，其明确为知识管理的数据库为95个，Teamroom310个。华为的这项工作大约是在2004年左右。

2、虚拟知识社区建设

目标：

Ø 建设经验交流平台（虚拟知识社区） ；

Ø 建立经验的创建/交流、分享/应用、转化/沉淀的机制和氛围，促进员工个人的隐性知识持续、良性地分享

3、案例中心建设

目标：推动非技术类案例体系的一体化运作，包括平台（3MS） 、组织、制度等（案例中心）

目前，华为的3MS已经正式运作。设立了功能强在的内部搜索引擎。

4、专家队伍建设

目标：建立专家队伍的管理机制，保证专家在知识分享方面的投入和贡献

下面这张图，大致描述了华为的知识管理内容：

根据不完全统计，在国内，已有接近15%的企业具有“KM战略制订和规划”。越来越多的企业，已经不满足于KM概念的讨论，而转向脚踏实地的知识管理实践。

中国企业即将步入以知识管理为核心的企业知识化阶段。未来的kM建设将呈现出明显的两个趋势：一是KM将越来越和机构的流程管理相结合；二是KM思想会越来越多的融入企业人力资源管理的实践。

从发展趋势看：竞争情报、客户知识管理以及知识合作联盟也将成为机构知识管理的重要应用趋势。

Xuefairy：可中小企业还有点难

酒香巷深：小企业做到太难了

乖乖喊娟姐：就是 我们连KM豆没有听过

山风：很多家人感到做这个很难，难在哪里呢？大家可以发表意见

xuefairy：可中小企业还有点难

lisa-天津：人员素质不一致 专家 培训讲师质量较低 导致很难构建

hrlizhigang：很多企业都是根据公司内部知识运作中的不足，做出改进的，值得借鉴

xuefairy：老板是否愿意投入是个问题

smjsbc：还有就是各部门经理没有这个意识 往往把这个当成额外的工作 如何让各部门经理配合

stone：知识如何鉴定与分类识别

Mark.Yao：关键是老板的意识要达到这个高度

山风：为什么老板不重视呢？

Mark.Yao：因为不能直接增值

山风：MARK回答了我的问题

所以，如果仅形成了知识库，而没有分享，那么，结果能长久吗？所以，知识管理一定要渗透至业务流程。

这张叫做知识之轮，网上都能找到，这里就不分享了。

从理论上讲，要建企业知识管理，有三面九点：

l策略与规划层面：

（1） 配合经营战略，解决工作中的知识管理问题，以增加企业的经济

l组织与制度层面：

（2）建立了知识管理组织并确定了负责人；

（3）有专门的团队研究和设计知识管理方法，并不断优化；

（4）有制度保障贡献和共享知识；

（5）乐于共享的企业文化。

l技术支持平台层面:

（6）建立了分类存储知识的企业知识库；

（7）建立了沟通与交流的知识协作中心；

（8）建立了保证知识沉淀、共享、传播和交流的信息技术平台；

（9）建立了联接专家、领导、员工的知识网络。

好，结合这九个点，我们结合讨论第四个问题

4、知识管理带给HR的启示

如果企业有较完善的技术平台支持，我们能做些什么？

如果企业只是中小规模，不可能有进一步的IT支持，我们又能做些什么？不同的企业有不同的情况，所以，并不是所有的工作马上都能进行。但，我相信，我们都能找到结合点。

下面，我举一个例子，拓展一下大家的思路

就是我们论坛上的例子

家人提问：我们是一家小企业，想推内训，也建立了内训师积分制，但他们的积极性也不高。怎么办？HR能做些什么？

看看smjsbc的回帖

家人smjsbc的回复：正好我也碰到了同样的问题，把自己的想法提出来给你听听，我这家是4S店，总经理想出一个办法就是：让各部门自己总结平时工作中应该注意的东西、细节，总结成PPT或者是文档，然后我作为HR应该做什么？我认为一方面及时收集这些资料，第二个方面，组织相关培训，培训讲师可以是各部门相关领导或者是最好的销售员、技术员，起码部门总结的PPT他参与过编制，这样就在平时的积累当中把培训内容积累出来了，如果说一时兴起要做培训，就算是找培训公司也不一定合适。

山风：

至于培训讲师的设定，原则上不要耽误他们的工作时间，然后培训内容又是他们平时的工作内容、注意内容，只要他们抽一点时间总结就行，然后就是培训时间尽量安排在不影响他们工作的时间，然后就是多采取部门内部的培训、或总结会的方式，然后HR要参加他们的这个会，将培训内容资料收集起来，一定时期内对参加培训的人员进行培训考核，这样不耽误讲师时间也会有良好的培训。小企业如果大张旗鼓得弄培训肯定吃不消。

再看看看看家人lwobol的分享：

一个优秀的HR不会通过某种强制的手段和方式逼迫着自己的员工从事自己不愿意做的事情，他会在让员工做这个事情之前，认真的考虑一下，做这项工作的时候，员工能够获得什么，是不是他们想要的？如果不是他们想要的，那么可不可以让他们觉得做这件事可以得到自己需要的呢？

山风：

如果说企业对业务人员的管理很到位的话，我相信记录员工日常工作的周报月报这些基本的信息，从销售部门的主管手中拿到并不是一件很困难的事情；即使没有这些东西，那么我相信每个销售精英都会有自己在做业务的时候的传奇故事，这些是他们一辈子都觉得自豪的地方，不仅仅他们愿意别人夸耀他们的这些经历，他们更经常把这些事情挂在嘴边用来吹嘘和炫耀，这是什么，这就是企业内部的优秀的销售经典案例。

我相信，如果这位HR很懂得人的心理的话，那么忽悠这些老家伙针对这些传奇故事做一次业务部门内部的分享的话，那不是一件困难的事情，而且你能让他觉得自己能在这样的分享中得到某种自我陶醉的快感的话，他会很认真很积极的做前期准备的，在分享之余安排一些互动的交流，在这些老家伙没有戒心的自吹自擂的同时，又能够把自己拿手的绝活和经验给抖露出来，我觉得这也是一种培训的方式，只不过没有题目中的那么正式，但是它的效果要远远比那种正式的培训体系的运作要好得多。

在整个分享的交流过程中，进行录像和录音（这些工作DV就能搞定，如果企业真的下决心搞培训的话，这点小钱不会不投入的）这就是以后可以进行培训的素材和第一手材料，专业的培训人员对这些东西进行一些整理和归纳，形成文字讲义或者印制成材料，我觉得都不是很困难的事情。

大家看看，这属不属知识管理？

如果更进一步，就上面这个例子，我们还能继续做些什么工作？

这个帖子的链接，大家可以去看看：

http://bbs.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=300825&pid=1980535&page=1&extra=page%3D1#pid1980535

所以，我想说的是，知识管理其实没有那么神秘，我们平时或多或少已经在做了。但如果有意识，根据企业的条件，更加系统地去实施，效果会不会更好呢?

互动：

山风：这样吧，我会在论坛上开一个帖子，关于知识管理的案例与分享。我希望大家一起来。

我们也是一个学习的团队。套用一句大佬的话：未来企业的竞争是知识的竞争，那么，对个人而言，个人知识管理的能力决定着你的未来。

Xuefairy：可我们老板不重视HR这块呀

山风：不重视有不重视的做法。比如，部门内部先做。其实，西门子最初也是从一个部门开始实践的

我的交流内容就是这些了。今天是一个共同学习的平台，或者说，利用中人网的平台，我们就知识管理这个话题进行着共享，讨论。

也希望有兴趣的家人们能够进一步学习、实践。

谢谢大家。

---------------------------以下为自由交流内容-----------------

小小香儿：最后半小时属于自由交流时间。下面是大家自由发言，讨论的时间。

Gufeng：山风给大家一个方向和一个思路的梳理，能运用到什么程度还是要大家自己掌握了
酒香巷深：慢慢摸索，适合自己的才是有用的

Xuefairy：学了用到工作中才是最重要的

山风：关键是要去想，去用。行动中学习是最有效的学习方式

HR：学习后再行动

酒香巷深：对，大家要多行动

山风：对啊，学习--行动--再学习--再行动

Wangyvlu：老师，如果是不断的对已有的知识或者模式进行复制，这样算得上是，知识管理吗？

山风：可以算

Tone：老师能否解释一下隐性知识管理的要点？

山风：知识是由个人的隐性经验，想法，洞察力，价值以及判断等组成的。可以这样理解就是还没有成形或成文的。比如说，前面例子中老营销人员的经验，怎么挖掘出来？在企业中，这块内容是HR要关注的。

绩效好的员工为什么好？他的方法？他的工具？技术好的老工人，一旦离开了，是不是生产就要停了？

Hrlizhigang：他的人格魅力，但是这个应该算是隐性知识吧

山风：我的理解，人格魅力也是通过行动显现出来的。有一点，在学习了之后，我非常认同，企业的竞争其实是知识管理的竞争，包括降成本，有很多方法，谁的方法多？

其实是一线的人员，以前台企中的QCC可以理解也是知识管理的一种载体。

Hrlizhigang：这样说的话，知识都是可以总结和分享的，看你愿不愿意而已，是吧？有没有什么知识非常难分享的？专业技术？？

山风：都可以分享。不愿分享主要的就是氛围。所以，公司要做的是在搭平台

Wangyvlu：老师，关于这个氛围我有一个疑问。我们开始做这个知识管理的时候，前提是不是需要先创造一个较和谐的氛围呢？

山风：是的

Wangyvlu：老师，你对于公司文化的建立是怎么看的呢？

山风：从实践上看，知识管理有两种模式：一种是从上而下的；一种是从上而下的。后一种更易见效。惠普中国的就是典型的从上而下的，带有非常强的强制性

酒香巷深：搭建学习氛围是不是要根据企业自身的情况来做？

山风：不同的企业肯定是不同的。运动性的方法。所以，高建华在2003年离开后，CKO的位置一直空缺。有时候知识分享可以更放松的方式，如读书会

hrlizhigang：可以这样理解吗？知识管理就是随时随地随人，无时无刻的进行了，哪怕只是同事一声指导？？

smjsbc：搜集问题 然后解决问题 完善流程工作

wangyvlu：公司出了一个新的决策，老板是已经同意了。但是执行下来的时候，往往相当的困难。我想问一下，像这样的情况，要怎么改进？

jimmylam：问题严重性--收集  分析  阐述后果--得到老板重视--老板认可推行的必要性

酒香巷深：在这种情况下，人事最好请求老板的帮忙了

山风：指导，如果有效，你如果能形成一个案例，就是很典型的一个分享。

阿雪：山风老师，曾经遇到一个问题：自上而下的执行比较难，同事们会说没时间看书、工作忙啊，什么的，开个读书交流会也是临时抱佛脚，演给老板看，实际上大家都是在应付。这种情况，如何解决？

山风：你就告诉大家，以后，这个事可以这样来做，会更省力一些。这不是分享吗？阿雪说得是一个实际问题，强制性的就会产生这种抵制。所以，与工作相结合的问题着手，会更容易一些。读书会，老板一定不要在。否则，真成为形式了

Alan：一个优秀的HR不会通过某种强制的手段和方式逼迫着自己的员工从事自己不愿意做的事情，他会在让员工做这个事情之前，认真的考虑一下，做这项工作的时候，员工能够获得什么，是不是他们想要的？如果不是他们想要的，那么可不可以让他们觉得做这件事可以得到自己需要的呢？

Smjsbc：可以从一些工作总结会开始入手 不用做得太形式化

酒香巷深：很正常，关键要坚持下去，不能看到同事应付，就没信心了，关键看行动

山风：几位家人说得都非常好。

阿雪：前家公司老板很喜欢让大家看书，买了许多书（与工作相关的、提升人文素养的等等），强制性发下去，一个组别同样一本书，一个月一次读书会，小组推荐一个人上去讲演，其他人都是没看了

Jimmylam：可以从公司问题入手  HR协助组织学习
但要确保通过学习后真的能让大家解决实际问题
让大家觉得学习很重要
原来分享学习之后自己进步
为公司创造价值
从而觉得自身也提高价值

山风：这是典型的从上而下的方式了，可以组织大家先提出工作中的问题，然后选出相对集中的问题点，针对问题点，让大家一起想想办法？

这是目前比较热的一种培训方式：行动学习。

有机会，我们可以再一起分享。

谢谢大家的参与。

（后记：图晚上补上）