一看时间，已经一个月没有写博客了，尤其是薪酬设计连载，更是让很多朋友牵挂。薪酬设计连载暂停的原因主要是出版社的要求，唉，这也是没有办法的事，毕竟是有求余人嘛。
还好，经过与出版社的沟通，出版社领导还是非常开明，答应我可以将剩余部分连载完毕，也算对各位关注的朋友有一个交代。
很多朋友非常关注我出书的事，在此向各位朋友通报一下：早在6月底的时候，中信出版社领导就口头答应，“出书是基本确定的事，现在主要是如果进行修改和补充案例的事”。后来我状态一直不好，事情有些拖延，一直没有按照出版社的要求修改书稿的提纲。这两天我有状态了，提纲快修改完了，计划下周就提交提纲。一旦提纲确定下来，出版社会上审题会，审题会再通过后，我就可以埋头进行修改书稿了。等待我的好消息吧：） 别不多言，请看连载吧。
随着企业发展，越来越多的企业开始重视研发部门在业绩增长中的重要作用。传统研发部门关注是产品本身，注重产品功能。现在的研发部门，更重视客户的需要，为客户设计个性化的产品，要求有宽广的市场化的眼光，所以研发人员的薪酬体系要从以前的高稳定性薪酬体系转变为调和型薪酬体系，甚至是高弹性薪酬体系。
推荐研发岗位薪酬体系构成为：月固定薪酬+月绩效薪酬+年终绩效薪酬+年终奖金
研发岗位薪酬体系是在通用薪酬体系基础上增加年终奖金，增加年终奖金的目的，就是要将研发人员的收入与产品销售好坏挂钩。让市场认可的优秀研发人员获得应该的收入。研发岗位的绩效薪酬是与日常考核挂钩的。
年终奖金与什么挂钩呢？与研发人员参与设计的产品销售业绩挂钩。
研发人员简单可以分为三种，一种是独自研发，研发的产品直接上市销售，比较典型的例子就是出版社的编辑，一个编辑负责一本图书的选题、策划、组稿，所以这个编辑有责任对这本图书的销售状况负责，他编辑策划的图书市场销售好，他也理应获得一定回报。虽然一本图书的出版中间还有美术设计、校对等环节，但这些对市场销售的影响可以忽略不计。
另外一种研发是团队研发，一个团队负责一款产品的研发，其中每个研发人员负责产品的一部分功能的设计，研发人员之间作用相差不多。有的时候，产品的某一个部件就是一个小的研发团队。比如汽车研发就是一个研发团队才能完成，同时外形设计、内饰设计、发动机设计等重要部分又是一个小的研发团队。
第三种研发人员是做基础技术研究，研究方向是技术而不是具体的产品。这种类型的研发人员适合使用高稳定性通用薪酬体系模式，每当有技术突破时单独进行奖励即可。这种研发人员不在本节讨论之列了。
1、研发人员业绩统计方法
计算奖金的前提条件是如何统计研发人员的业绩。统计业绩的前提条件是公司能够按单一产品统计各项成本费用及销售数据（销售额、毛利、纯利、库存等）。另外，一个产品投入市场之后，产品生命周期短的几个月，长的可能若干年甚至10几年，统计数据支持任一时间节点各产品的各项数据。在以上条件成熟的前提下，独自研发人员所研发的产品在一个年度内的销售数据就可以出来。团队研发人员，在产品审批上市之前要签订未来业绩分割单，未来销售业绩按分割单进行划分和统计。
一位工作多年的研发人员，在统计他上一年度所研发的产品销售业绩时，业绩中既包括上年度新研发产品，也包括若干年前研发现在仍然在销售的产品。老产品直到退出市场之后才不再统计。
实际工作中，产品研发课题不管好坏大多是上级布置的，在业绩考核时就有失公允，什么好项目给谁谁了等等的议论。所以鼓励研发人员自己策划产品，调动研发人员个人能动性和潜力。对于重要选题，可以在部门内部进行竞争，研发人员提交开发方案，经过内部综合评估后确定最终人选。还有的产品策划属于公司战略层面的工作明显没有市场前景，现在的机制下肯定没有人愿意承担这样的工作。研发部门可以将这样的产品虚拟设定为未来每年保底销售业绩，持续计算若干年，（也可以直接设定开发后的年终奖金数额，当年兑现奖金）这样的优厚条件会吸引来研发人员参与竞争承担开发任务。
2、 研发人员的目标设计及考核方式
研发人员的目标设计和考核方式，可以参考销售人员四段式目标确定法和配套的考核方式。需要修正的地方有两点，A1的确定可以是去年销售业绩的70%或更低一些，这相当于拉大了可计提奖金的区间，也就是更多地对他若干年以前研发产品的认可。相对应，各阶段提成比例x应适当下调。
在这样的奖励机制下，老研发人员是不愿意离开公司的，因为每年他都有相对稳定的奖金。未来的研发工作，他会主动进行调整，将眼光投向客户的需求，开发出更多受市场欢迎更长生命周期的好产品。企业必将受益。
3、 大胆设想一个新的薪酬体系方案
其实我们完全可以再大胆一点，在条件成熟时，可以在个别优秀的研发人员中尝试纯奖金、保底+奖金的薪酬体系模式。这样的模式将极大的调动研发人员的个人能动性，同时降低企业某些方面的风险和成本。
