| 先澄清下，标题中的“送公明”并不是小说《水浒》中北宋年间的那个梁山头领宋公明，不过这篇关于领导力的文章也着实和宋江有些关系。 之前听过一位教管理的教授公开课，课程的标题就是这个题目，讲的是宋江如何在团队建设和管理的过程中送得公道，送得明白，听后颇有感受。并非一时兴起想起了这个素材来写，此事正值年终奖派发时期，作为中小企业的管理者，领导应该怎样回馈员工，做出正面激励，这里谈一些笔者个人的感受，希望能对正在创建过程中的中小企业有所帮助。 为什么要送公明 教授一打出“好领导要做送公明”的标题，就有学生悄悄上来提醒：“老师，您那个‘送’字好像写错了。”教授回答：“没有错，就是这个‘送’字。” 的确，这两个词在宋江身上可谓零缝隙对接了，作为一个组织的首领，能将手下上千人管理的井井有条，而我们都知道，这群人之中大多为流氓、无赖和亡命之徒，管理这样一群人要远远难于管理一群明事理的知识分子，这样的管理才能不得不让人敬佩。宋江靠的正是所谓的“送公明”——送得公道，送得明白。排位子、给待遇，给得公正，给得明白，给人手下人心服口服。 那么为什么要送公明呢？我们可以看一个《汉书》中的例子。刘邦在定天下后，终于送了一口气，往日征战的疲惫与辛酸已成往事，这时大多数领导者所做的也都是站上城墙俯瞰自己那器宇轩昂的宫殿，检阅麾下千万铁骑，还会找个写字好的在史书上给自己好好地表一表。刘邦亦是如此，但有天当他站在城墙上问手下远处三五成群的将领都在做什么的时候，谋臣张良告诉他：“他们是在谋划造反。”刘邦不解的问：“天下初定，他们何故又要谋反？”张良答道：“您起自布衣百姓，是利用这些人才争得了天下。现在您做了天子，可是受封的都是您平时喜爱的人，而诛杀的都是平时您所仇怨的人。现在朝中正在统计战功。如果所有的人都分封，天下的土地毕竟有限。这些人怕您不能封赏他们，又怕您追究他们平常的过失，最后会被杀，因此聚在一起商量造反！” 后面是故事想必大家也都知道，通过张良赏一人而平天下的精妙谋略，刘邦平息了这次风波。这样的迂回处理固然巧妙，但同时也给后人以惊醒：不要等到问题迫在眉睫，再去想给待遇的问题。刘邦这次是发现及时，如果晚了半步，领导班子就可能大乱，甚至江山都保不住了。 对于现代管理者来说设立一个公平、公开、公正的奖惩制度，已经成为现代企业管理中必不可少的一个重要组成部分。 怎样才能送得公道，送得明白 这里有一个小故事来形象地说明。有7个和尚在一个荒岛上，他们每天的食物就是粥，因此分粥就成了个“难办”的事。一大锅粥熬好了，怎么分呢？怕私分，怕偷吃，怕做手脚。于是大家一致推选一个有经验的老和尚来分粥。不过一个神奇的现象就出现了，每次分完粥以后，这个老和尚就往厕所跑，后来大家发现了：一共7个和尚，老和尚却会分10碗粥，6碗给别人，自己喝4碗，由于不消化，每次喝完都要去如厕。和尚们愤恨交加，觉得：有经验的人有什么好的？！一有经验就搞小动作，就钻空子，所以要换个人来分。 所以第二次，他们推选出一个品德高尚的和尚来分，心想这回应该公平了。开始的时候这个和尚真的是不偏不倚地在分，不过不少正好7碗。但天长日久，这个问题又出现了：这个人的素养和道德水平是高，但他身边的亲戚、朋友知道他掌握分粥“大权”后，都来找他，要求以权获利，由于抵挡不住这些家庭社会关系的软磨硬泡和威逼利诱，这个和尚也逐渐被拉下水，而且有些人还打着他的旗号、利用他的资源行权，最后这轮分粥行动以失败告终。 和尚们总结了前两次的经验，决定轮流分粥，每人分一天，这样谁都有机会，就不会作假了。结果大家可想而知，每人只有1天能吃饱，吃到撑的程度，就是轮到自己分粥的那天，其余几天都在忍饥挨饿。 最后实在没了办法，和尚“众议院”决定引入民主制。于是和尚们每天都开10小时以上的会议，讨论分粥问题。开到第4天的时候，小和尚哭了，老和尚问其为何哭，现在都实行民主了，小和尚答：“开了4天会，还没吃饭，饿得我哭啊！”大伙顿悟还没吃饭，再一看，粥早都变质不能吃了。 最后和尚们发现在分粥问题上经验不可靠、人品不可靠、轮流不可靠、民主不可靠，于是请来管理专家帮忙。专家听完后制定了一个制度：1.分粥的人最后拿粥；2.分粥行为要在公开场合进行；3.给分粥的人一牒小咸菜，如果连续一周分的好，奖励一个咸鸭蛋。这样一来，人人都可以竞争分粥的岗位。这个制度执行下去后，人们惊奇地发现，即使是平日品行不好的人，也能公平地分粥了。讲了这么多，其实是想说明：当触及到具体利益时，经验、人品、轮流、民主都不能妥善解决分配问题，必须依靠合理而严谨的制度才能做到对分配者的约束和分配的公平。 有了制度的保障，分配也就更加公平，但如何把利益分配最佳化，不单要靠制度的完善。企业是盈利性的经济组织，企业要发展、要盈利，就要更好地进行人事上的分配，把合适的人放在合适的岗位上。所以说，制度只能强制让魔鬼去做天使的事，使其不违法、违规，但要激发出一个人的最大工作效能，就需要把握一个人最擅长干什么，最擅长干好什么了。所谓管理要做到优点可用，缺点可控，就是这个道理。 在《水浒》中，宋江虽然样样本领稀松，但很会差人善用，管偷的、管抢的、管钱粮的、管人事的，都能被他安排一一妥当。在梁山上，李应和柴进都负责管钱，但宋江明察到他们的不同，李应是小本经营起家，更擅长量入为出，进行成本控制；而柴进是大户出身，对于大量资金进出已司空见惯，所以给他安排做支出、预算的岗位更合适。连这样的细节都可以洞察到，我们说宋江真是深得此道。 因此，“送”的基础是首先要做到劳动分工的合理。管理者要充分了解员工的价值取向和特长，可以利用人力资源对每一个员工的才能结构有一个比较清楚的认识。为此，管理者要注意观察各个人的工作情况，通过工作轮换，了解各个人的才能结构，其次，要从“这位员工能做什么”的角度来考虑问题，合理利用扬长避短。 其次，在管理者分配任务时，要考虑到任务与每个人能力的匹配度，工作的目标应具有一定的挑战性。要使工作的要求和目标具有挑战性，这样才能真正激发员工奋发向上的精神，人们的成就需要只有在完成了具有一定难度的任务时才会得到满足，如果把一项任务交给以为能力远远高于任务要求的员工做，他会对该工作越来越不感兴趣，越来越不满意，积极性下降；与之相反，则经过几次努力尚没有结果的话，员工会灰心丧气，正确的方法是把这项任务交给一个能力略低于工作要求的员工，让他可以通过思考努力，得到目标。 再有就是什么时候“送”。又到了发年终奖的时期，各企业管理者可能还在为发多少、怎么发头疼，这种现象是普遍存在的。现在很多企业都实行了月度或季度考核，但年度考核依然是一个很重要的考核周期。很多企业在年终时，将考核重点放在了对年终述职和综合印象的评价上，这样的考核显然是不全面的。不论是哪一个考核周期，企业重要的经营管理指标都不应该被忽略，年度考核与日常考核在这一点上不应该有差异，两者的区别只是考核的标准不同而已。年终考核的工作重点是那些需要较长周期才能体现成果的工作内容。例如企业职能管理体系或制度的建立就需要一个较长的周期，新产品的研发或试制通常也不会在短期内完成。另外现在不少企业开始重视员工胜任能力的评价，胜任能力在短时间内是不会发生大的变化的，因此可以将胜任能力作为年度考核的另一个重要指标。 日常考核的结果兑现主要应该体现在能够起到即时激励作用的奖金上，员工做出了比较好的业绩或出色地完成了工作任务，就应该立即得到公司的认可和鼓励。而年终考核结果的兑现其方式却可以多样化、丰富化，在物质奖励的基础上还应该设置精神奖励、职位奖励，以激发员工的成就感或满足感，提高员工的工作满意度。这个问题在前面的文章里，我们也有过详述，这里就暂且不作为重点。 分配不公、不明的危害 我国中小企业做不长、做不强，并不是我们的竞争力弱，很大一部分原因是我们的中小企业管理落后，管理混乱。在很多家族式的企业中，任人唯亲是一种普遍现象，不管亲戚是否胜任部门职能，就硬往里塞。如果遇到了无能的亲戚，这种行为不但会导致工作失控，还会引起企业其他员工的不满，降低组织协作效率。 如果碰到了只喜欢听好消息的管理者，那么员工势必会争做传达好消息的喜鹊，相互推让坏消息。绩效考核也变成了员工的忠诚竞赛。笔者就知道有一家大型网络公司，员工们对于下班这件事都特别不积极，很多人在工作时间外还在“加班”，其实什么事都没做，有的就是在公司打游戏。后来一问才知道，这个公司实行信息化管理后，员工打卡的信息会细致到每天的工作时间，并在每月末做一个“工作时间排名”，谁都不想看到自己排到最后，于是，上面的情况就出现了。 以上种种现象不能责怪员工，正是因为员工认为管理者没有能够一双识别优劣的慧眼，才导致了员工拼命地在领导面前表现，做忠诚竞赛。这种行为不但造成了企业内部和外部资源的浪费，企业组织结构也被折腾得更加松散，而这些都将真实地反映在企业业绩报表上。 管理者应深谙送公明之道。因为企业是由人构成的，企业的建立需要人，企业的发展更需要人，需要合理而正面的激励制度，需要管理者的慧眼。企业要做长、做强，需要管理者不断地发现人才、管理人才、激励人才、留住人才，这是一个管理者的大智慧！ |
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