如何让绩效管理做到有“绩”、有“效” ？

引用 双人“鱼” 2011-6-1 16:47

俺没有绩效的实操经验哦，无法参与到此话题。
跟帖学习啊！

引用 lindatangwh 2011-6-1 17:28

试着做一下：
1、谈谈如何优化绩效指标体系；
绩效指标体系要做到结合企业战略体系，一定要找到企业战略的核心，即企业认可的核心价值链，围绕价值链进行层层分解；分解顺序可为：企业战略－－>部门绩效指标系统－－>岗位绩效指标体系。
只有紧紧围绕着企业战略进行从上而下的分解，才可以保证指标体系与战略不脱节。
完整的绩效指标体系应该是部门绩效指标和岗位绩效指标的集合。
2、如何理顺绩效工作流程，明确绩效管理的责任分工；
单从分工上说，绩效是人力资源牵头，做制度和规则、设计表格，各个部门管理者负责本部门人员的绩效日常管理；但是从楼主的案例中，我觉得也许绩效工作的分工本身无错，所谓的加重管理层负担，也许只是管理层对绩效反对的借口，若大家将绩效作为管理的工具，平日工作中用绩效进行管理，自然不会有此抱怨。
所以基于此，建议应该先进行绩效知识培训（绩效目的、绩效管理方法、绩效沟通及面谈等过程管理方法），同时构建公司绩效文化，形成绩效氛围。
3、如何处理新部门与老部门的绩效分值做到公平性一致？
绩效分值的公平性一直是个难题，我觉得倒不如说是绩效等级的公平性，所以可以采取按部门进行强制等级分布，考核以等级为主，不直接和分数挂钩，这样可以相对做到公平。
从案例中来看，我觉得反应了两个问题：1、绩效指标的设计不合理，所以无法直接反映实际工作绩效；2、考核者自身的素质，这个要通过培训或者制度进行改进。
以上，欢迎拍砖。。。

引用 一锋化千羽 2011-6-1 18:41

偶也没有实操，只能观望学习

引用 NO2上善若水 2011-6-1 20:48

在学习中~~

引用 cy4567 2011-6-2 08:18

这个，跟今年的人力资源管理师考试的题目相像

引用 eileen_zhu 2011-6-2 10:40

来学习。
我们的绩效评估，只有主管以上人员有和公司的战略挂钩，员工的都没有。所以每年评估都是流于形式，可考核项都是由总公司订的，我们分公司也无可奈何！

引用 leleyonggan 2011-6-2 12:06

绩效指标的设计当然要和公司的战略紧扣，保证战略目标的达成。
战略目标》》战术》》组织流程》》绩效考核
指标设计要合理，充分考虑不同部门之间的差异，保证总体原则的基础上，适当予以调整

引用 wushijun 2011-6-2 12:27

很抱歉，没有负责这一块，也也没有实操经验。无法参与，还请高手指点。谢谢！

引用 小小@菜鸟 2011-6-2 12:52

学习中，偶是菜鸟

引用 candyshy 2011-6-2 16:02

没有实操过，学习中...

引用 菲菲么么 2011-6-5 17:12

1、谈谈如何优化绩效指标体系；、
答：第一，应根据公司的实际情况，选择绩效管理体系；
       第二，对各岗位的进行工作分析，制定可行科学的绩效考核指标；
       第三，做好绩效沟通；
       第四，全员参与，尤其是应得到公司领导的支持。
       第五，绩效与奖励挂钩。
2、如何理顺绩效工作流程，明确绩效管理的责任分工；
答：第一，由人力资源部拟定绩效工作流程，与各部门主管做好沟通，以便绩效工作的有效开展和支持；
       第二，人力资源部协调各部门进行各岗位工作分析，明确各岗位的主要工作内容，确定绩效考核指标，并设置相应指标权重；
       第三，由各部门主管对本部门人员进行绩效沟通；
       第四，绩效管理的实施；
       第五，汇总绩效考核结果，绩效评估；
       第六，与员工进行绩效面谈，以及未来工作的改进方案，并存档；
3、如何处理新部门与老部门的绩效分值做到公平性一致？
答：根据新部门和老部门的工作内容在各部门的实际开展中的难易度，设定绩效考核指标的分值权重，做到相对的公平。
       另外，对新、老部门的员工做好沟通，以得到各部门对绩效考核指标设置的分值权重的支持和认可。

个人见解薄浅，望专家指点。

引用 mehongguo2002 2011-6-9 14:44

一、谈谈如何优化绩效指标体系；
部门绩效考核指标体系的建立建议采用平衡计分卡的思路，分财务、内部流程、学习与成长、客户四个方面来确定指标，由于我公司性质部门大概可以分为前（营销类）、中（流程、支持类）、后（保障类）部门，因此在指标选择时各有侧重，比如前台重财务与客户、中后台重内部流程等等。
二、如何理顺绩效工作流程，明确绩效管理的责任分工；
绩效管理办法出台后，1、是绩效计划的形成，部门的绩效任务确定；
2、季度绩效考核，以及绩效沟通、反馈；
3、年度绩效考核（相关部门打分，人力资源部汇总）
需要分配好考核数据来源：比如财务部门的财务数据、内部控制部门的内部流程数据、人力资源部门考勤数据等等
三、如何处理新部门与老部门的绩效分值做到公平性一致？
我的理解这新老部门应该属于同一性质的部门，那么指标设定的时候需有绩效任务的过渡，适当考虑任务在新部门成立初期的缩小，比如老部门的80%等。
即兴作答，没深入思考，不妥的请一笑而过。

引用 小乖乖01010 2011-6-9 14:54

dfadgfgfadgfaddd

引用 琪瑜宝 2011-6-9 15:07

我们公司刚开始施行，但不是我负责！不过对此我正在学习中～

引用 我是一片海 2011-6-9 15:56

学习中!!!

引用 郭小羿 2011-6-9 16:15

我觉得有几个问题：
1、高层领会集团的战略规划领会的不够深，说明高层本身有问题
2、缺乏沟通，做绩效指标的时候没有做详细沟通，外行人给内行人做绩效指标
3、绩效指标权重不合理

引用 想你的心在忍 2011-6-18 17:38

挺难的一件事

引用 sunshiningy 2011-6-20 16:33

看看，学习学习！

引用 淺淺 2011-6-23 14:03

来学习~

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