案例：这样的考核该如何调整？

【背景】

S公司是一家从事高端个人用品的营销公司，目前代理的均为国外几大品牌的产品，在江苏省内的各大中型城市的商场设置专柜。在每个商场设立店长一名、柜员若干名，少数商场中设有多个专柜（按品牌分）。店长和柜员均在当地招聘，柜员分为两个班组，每个班组3-4人。由店长负责对柜员进行考核，并根据公司提供的奖金额度进行内部分配（公司按照销售额的一定比例提取奖励）。目前，店长对柜员的考核内容包括3大部分内容：行为规范，权重30%，业务学习，权重30%（业务学习分为通用性业务的学习和专业知识学习，前者通过公司网站上的采购的课程来实现，后者指不同品牌产品知识），销售收入，权重为40%，其中，销售收入包括3个部分：本店销售收入、班组销售收入、个人销售收入。业务学习的得分和销售收入的得分分别可以通过公司的在线学习系统和财务数据获得，但行为规范得分由店长根据行为准则进行评分。

目前，柜员的个人收入差距很小，个人销售收入的多少对个人收入的影响不大，难以激发员工的士气，从长期来看对公司的发展不利。

【分析】

1、由店长对柜员进行考核，在实际工作中存在部分店长“做人情”的行为，给每个人的行为规范得分可能非常接近甚至完全一样，碍于情面，不会对出现不规范行为的柜员进行扣分，结果就是显失公平了！新的考核办法应该考虑如何规避这个情况。

2、柜员考核的三个部分中，权重分配不合理，行为规范、业务学习的考核权重太高、销售收入尤其是个人销售收入的权重过低，传递给员工的导向就是“只要我行为规范合格，再把学习搞好就能获得尚可的薪酬”，这显然不是公司所希望的，公司当然是希望员工能够不断创造更高的销售收入！所以，应该对权重重新调整，针对公司比较在意的指标加大权重。

【调整思路】

1、继续由店长负责对柜员进行考核，但要求店长对原始考核记录予以保留备查，公司总部人员在巡店时可以抽查，每发现一起弄虚作假行为，加倍扣罚店长和相关当事人。公司总部对各个店自己设置的行为规范标准（包括所在商场的要求）进行整合，找出共性的部分，向所有柜台推广，逐步建立公司统一的行为规范体系，成为公司独有的识别系统。

2、对权重进行调整，行为规范的考核权重调整为10%，业务学习的权重调整为10%，销售收入的权重为80%，其中，本店销售收入、班组销售收入、个人销售收入的比重分别为20%、20%、60%，提高个人销售收入对个人绩效收入的影响力度，同时采取个人收入与团队销售业绩挂钩的办法，促使柜员在日常工作中相互支持、配合，避免出现无人顶岗、销售人员空缺的情形。