员工关系经理如何留住核心人才

引用 小小香儿 2011-6-11 12:56

中人网里有一篇文章叫做关注核心员工，才能留住人才！
我分享一下留住核心员工的三步曲
“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软就是无足轻重的公司”，比尔·盖茨对于公司核心员工作用的认识真正说出了核心员工对于企业的价值。分析近些年异常火热的最佳雇主评选，无非是要找出那些最令员工满意、员工敬业度和忠诚度都很高的企业。最佳雇主评选的本身不是我们所要关注的对象，其背后的挽留、吸引、激励核心员工等人力资源管理系统，才是真正值得业界学习的典范。

界定核心员工


为增强人力资源政策对于核心员工的有效性，并有效降低公司的管理成本，在针对核心员工定制相应的人力资源政策时，必须首先界定在公司内部哪些人属于核心员工的范畴。根据最佳雇主的实践，在界定核心员工时，有三种标准。
绩效标准 在强调执行的时代，绩效是判断员工价值的首要尺度。因此，界定核心员工时，首先要求企业有比较系统完善的绩效管理体系，从近些年获得最佳雇主和被提名的企业的绩效管理实践来看，其绩效管理的体系均兼顾了结果和过程两个方面。在对结果的衡量上普遍采用KPI（Key performance indicator，关键业绩指标）的方法；在对过程的衡量上则一般通过建立Competency model（胜任能力模型）的方法来进行。
对KPI的考核，往往根据直接上司和员工共同确定的标准和考核计分方式，在考核周期结束后由上司根据员工的实际表现给出相应的结果；对于员工胜任能力的评估，则根据企业的胜任能力模型，采用360度量化评估的方法进行确定。
绩效管理的过程和结果两个方面构成了对员工绩效考评的两大纬度（如图1）。图1中的A区域表示员工在KPI和Competency两个纬度上很优秀，即所谓的"双高员工"。对于在多个绩效周期连续表示为"双高"的员工则为公司的核心员工。
战略标准 入选最佳雇主的公司均有清晰的战略，为保证战略目标的实现，必须进行战略性的资源投入。根据经典的组织设计理论，企业战略决定组织结构，因此确定了战略性投入的组织在结构上需设定相应的战略性岗位。居于这样岗位上的员工其绩效在很大程度上受环境的影响，自身努力程度对岗位绩效的影响程度不大。
同时，由于战略性投入的不确定性，对于这样岗位上的员工也很难实行系统的绩效考评，但其岗位对于公司的未来却至关重要。比如，目前很多通信设备供应商已基于3G这样一个战略目标投入多年，尽管眼下并没有现实的收益，但有关3G研发的技术人员却一直是各大公司猎取储备的对象。因此，对于居于战略性岗位的员工，同样也是组织的核心员工。当然，随着公司的战略调整，战略性的岗位会发生变化，核心员工的标准也应随之变动。
替代性标准 按照经济学的稀缺原则，稀缺的、替代性差的商品价格会持续上涨。同样，在组织当中，有些岗位尽管对于组织的整体绩效贡献不大，同时又不属于公司未来发展的重点，但可能由于行业发展或新兴职业的原因，与之匹配可供选择的人力资源很少，即替代性很差或者在替代时需要较高的成本和很长的周期，其缺失又会影响公司正常的流程运转，这些岗位上的员工同样属于组织需要特别关注的核心员工。
如前些年所出现的SAP行业顾问，其工作需要的技术难度并不大，但由于国内企业引进SAP公司ERP系统很少，熟悉该系统行业实施的人就更少，SAP行业顾问因为稀缺导致替代性很差，他们就成为各大猎头公司的猎取对象，对于上线和计划上线SAP公司ERP系统的公司来讲，SAP行业顾问就是该公司的核心员工。

明晰核心员工的动机需要

根据动机理论，人们对于某件事情的动机越强，其努力的程度和达成的可能性就越大。特别是对于越来越多的知识型员工，动机理论更为适用。因此，在针对核心员工制定人力资源策略时，也必须弄清楚核心员工显性和潜在的动机与需求。

留住核心员工

急速变化的市场要求快速变化的组织不断更新人才，挖人、被挖、反挖已成为组织必须面临的常态，这一点从生意兴隆的猎头公司身上就可以展现无疑。在竞争激烈的人才市场中保持自己的核心员工不被挖走已无可能，最终决定员工流动的是市场，而不是企业。企业可以消除影响员工流动的因素，但却无法消除市场的吸引力。企业所能做的就是有效降低核心员工的流失率。
持续完善公司的人力资源系统 完善的人力资源系统对于公司已不再是锦上添花。在员工所重点关注的职业发展机会、薪水、工作所需的资源、认可和表彰、福利等方面，企业必须踏踏实实地做好。组织环境的快速变化，要求组织战略也要适当做出调整，人力资源战略与组织战略的匹配是人力资源系统持续完善的基准。


本帖最后由 小小香儿 于 2011-6-11 12:59 编辑

引用 小小香儿 2011-6-11 13:05

留住员工的七个秘诀
高绩效员工离开公司通常是领导者不愿意看到的，"他们为什么会离开公司？我们哪些方面还做得不够，没能挽留住他们？"了解离职背后的原因可以帮助公司找出存在的弊端，避免重复出现人才外流，领导者通常都十分重视。
那么，获得人们肯定的最佳雇主是怎样留住优秀的员工呢？从领导者风格、公司文化方面分析了成功企业获得员工高忠诚度的七个秘诀。
1、领导者平易近人。企业的领导者对大部分的员工十分熟悉，他们广开沟通之门，接人待物和蔼可亲，对员工一视同仁。
2、推崇公平原则。如果不能受到公平的对待，员工会毅然剪断与公司的联系，离开公司。公司可能因此遭受损失，因为员工因不公平待遇会产生报复行为，比如带走公司物品，不愿意分享自己的观点，不提供服务，消极怠工等等。而优秀的公司则在公平方面做得十分到位，使员工得到受尊重的感觉。
3、勇于打破现状。当某些陈规旧习制约公司的发展时，优秀公司提倡员工打破现有的条条框框，允许他们发表自己的看法，自由地去发问。
4、人性化地对待员工，而不是把他们看成干活的机器。
5、 打造愉快的工作氛围。他们会采用各种方式让员工感觉身心愉快，事实上，他们将幽默也作为核心的价值观之一。
6、让员工认可工作的目标和价值。优秀的公司并不仅靠薪水和奖金来留住员工，他们为员工设定有价值的目标，让他们感觉到工作的意义。他们的工作已经不仅仅为公司提供发展的动力，也服务于社区和大众。
7、与员工建立稳固的联系。优秀的公司成功地与员工建立六种商业关系，最主要的三种关系是公司、主管和同事，后三种是工作、职业发展和客户。这种联系起始于双方大方向的一致，并且在雇员的工作经历中得到延伸。

留住精英员工
1、报酬和福利必须具有竞争力
如果贵公司的薪水与竞争者（或该市场）无法相提并论，那么你就别想在人才争夺战中赢得精英人物。报酬绝对是竞争中的重要筹码，如果竞争对手高出一筹，那么你将面临困难。这是坏消息。幸运的是，在人才战中也有不少关于薪水和福利的好消息。
尽管在薪水的竞争方面没有什么不同，但那些能够提供福利和培训等项目的公司更能占据有利地位。多项研究表明，报酬并不是精英雇员在寻找雇主是所考虑的首要问题。
2、给予职业发展机会
那些招聘和留住员工的公司非常清楚，所有精英员工都在不断追求成长和进步的机会，无论他们是在寻求晋升的阶梯还是在安于原位、默默奉献。内部晋升毫无疑问是备受鼓励的，并且能够获得更多的发展机会（如，实习、工作交流以获得更多技能等）。人们了解如何在组织和行业中获得职业提升。贤明的顾问、持续的培训和职业规划将帮助员工得以进一步发展。
3、企业领导言传身教
质量管理理论认为，不少人已将技能发展的责任视为前提，并相信可以通过组织的方式得以完成。明智的和远见卓识的领导传播思想，并能将言谈转变为行动。他们的愿景明晰地传达至每位员工，多数人为此欢欣鼓舞，渴望成为获胜团队中的一员。
这些组织的员工对公司的方向非常明了。他们知道自己的工作和贡献将推动组织前进的步伐，同时也非常清楚公司如何帮助他们实现个人和职业目标。

保留关键人才的方法
1、根据企业的业务和战略，对关键人才有清晰的界定标准，并且时刻留意关键人才库的人员进出变化。
2、提供更精华的培训，为避免大量投资后人才的流失，可视情况签订相关服务协议。
3、提供向上发展和平行发展的各种机会，帮助他们成长。
4、为他们提供更加重要的工作机会，让他们保持成就感。
5、帮助关键人才建立公司内外的社会网络，是留住他们的有效方式。
6、具有竞争力的薪酬福利必不可少。
7、营造健康向上、尊重员工的企业文化。

引用 小小香儿 2011-6-11 13:14

在实践中，作为员工关系经理应该按以下思路和方法来解决该问题：
第一、选择保密沟通
员工选择请假15天外出，同时关闭了所有的联系方式，必然有其原因。我们应该首先了解员工因为什么，目的是什么，以便对症下药。
等柯林回单位后，选择与柯林沟通，在与员工沟通前，应进行充分准备。首先，要注意选择合适的人；其次，注意选择合适的时间和地点，这两点的选择以保密为首要原则。最后，要推断出柯林是否会产生在放假前拿到年终奖离职的想法，并且要针对推断的结果制定不同的谈话策略，以增强谈话的成功率。
在与柯林沟通时，要推心置腹。初次沟通时，应侧重从柯林的角度出发，以咨询为主，尽可能全面的掌握柯林的真实想法。二次沟通前，要进行人才价值评估，衡量该员工为单位带来的效益，及外聘同类人才的成本，从而计算出公司为能留住该员工而愿意支付的成本；二次沟通时，从公司的角度出发，以陈述为主，尽可能地说明柯林对公司的重要性及公司对员工的认可度，同时表明公司为留住员工而愿意支付的成本。
在与柯林沟通后，应主动联系柯林，了解柯林的想法，同时也为公司制定下一步策略争取时间。
第二、把眼光投放于内部人才和人才市场，重点借助于猎头公司
如果在沟通后觉得柯林已经产生了产生在放假前拿到年终奖离职的想法，这一点在沟通失败后重点采用，但是在实践中，一般从核心员工提出辞职时便开始行动，它的主要目的是衡量聘用该类人才的成本。并且，通常核心人才流失，内部提升的方法很难凑效，因此，应该重点借助于猎头公司寻找核心人才的替代者。
通过上面两个方面的工作后，一般会产生三种不同结果：
1.该员工继续在本公司工作；
2.公司通过内部提升选拔工作替代者；
3.公司通过外部招聘选拔工作替代者。
无论出现哪种结果，这只是事件的解决，但是对于公司领导来说，显然应该考虑的不仅仅是事件的本身。如果该员工继续在本公司工作，则公司应兑现先前承诺，及时解决员工在沟通时提出的问题，并且采取相应措施淡化此次事件，将事件的负面影响降到最低。如果最终该员工还是选择了辞职，公司也应支持员工的选择，并且依法为员工办理相关的离职手续；同时要依法维护自身利益，积极地去完成交接工作，告之员工所应遵守的条约、规章制度等。
第三、完善劳动合同
劳动合同是在劳资双方权利和义务对等的情况下签订的，具有法律效力。一旦出现劳资纠纷，公司应积极利用法律来维护自身利益，而这一基础是公司必须首先完善劳动合同，在合法的基础上，明确双方的权利和义务。一般对于涉及技术、商业秘密等事项，公司可以在保密协议中明确双方的权利和义务，从法律上保障公司的利益。
第四、定期开展工作分析
工作分析是人力资源管理各项管理职能的基础，它的作用是多方面的。首先，进行工作分析，能明确各个岗位的职责，从而能确定各个岗位重要程度，因此能定义什么样的人才是公司的核心人才。其次，可以根据工作分析的结果，开展薪酬调查，制定薪酬制度，保障公司核心人才具有竞争性的薪金待遇。最后，根据工作分析的结果，明确核心人才的绩效评估标准，建立弹性的工作机制。
第五、加强企业文化建设
良好的企业文化能加强企业员工的凝聚力，从而有效地防止员工的流失。具体可以从以下几个方面培养员工的凝聚力：
1.实行内部导师制，使公司员工之间形成纽带，在快速培养公司所需人才的同时，也增强了公司员工的凝聚力。
2.建立弹性的激励文化，即根据员工的需要设计不同的激励措施，包括物质激励和精神激励。针对核心人才应以精神激励为主。
3.尊重离职者，肯定离职者的成绩。这一点，容易被许多公司忽略，但是很重要，因为离职者有可能会成为公司将来的客户，也有可能将来会重新被公司聘用。同时，尊重离职者能培养员工对公司员工的认可度，从长远来看，还是有利于公司的战略利益的。

引用 tonyeme 2011-6-11 13:29

对于现代管理者来说设立一个公平、公开、公正的奖惩制度，已经成为现代企业管理中必不可少的一个重要组成部分。分配、奖惩方式科学合理，奖惩公开，为何会害怕传小道消息？
认为CEO收回柯林晋升消息的做法欠妥，这种难得的人才，如果还羞于奖励，那么下面的员工会怎么想？奖励，只要奖得公正、明白，就不要吝啬！

引用 枫行 2011-6-11 14:15

回复 6楼 tonyeme 的帖子

深表赞同~
   

引用 haoed 2011-6-11 14:33

楼上回复很精彩

引用 飞翔2000 2011-6-11 15:28

首先把柯林的相关情况与及自己的意见和建议向公司上层汇报，得到上级的首肯后，再找到柯林进行沟通，了解问题的真正所在，再根据这些问题尽量给予合理的处理，解决其顾虑，最终达到留人留心的目的，至于公司的小道消息是难免的，只要公司把握公平、公正、公开的原则，就能建立和谐的劳资关系，公司发展也会越来越好。

引用 zjwhr 2011-6-11 15:35

一、CEO听到小道消息而延迟晋升，不足为取；该奖就要奖，至于处理本次小道消息以及防范以后类似的情况是CEO的职能，同时小道消息泄露也是CEO团队的责任，把此与坷林晋升混为一谈乃错误之举。
二、留坷林之方案
1、先谈话，态度诚恳，事情缘由与柯林无关，要有高的姿态去面对，去承认工作的忽视；必要时请CEO当面沟通，打消柯林的其他念头
2、根据晋升的制度，拿出实实在在的关于柯林晋升的事实依据。

引用 wendytang1984 2011-6-11 16:04

回复 6楼 tonyeme 的帖子 赞同


   

引用 富饶的雨田 2011-6-11 16:17

香儿太强了.强顶!
发表下个人看法:作为一个公司的CEO、一个公司的中高层核心人员要学会承受压力。正所谓“谁人背后无人说，哪个人前不说人”啊。 本帖最后由 富饶的雨田 于 2011-6-11 16:24 编辑

引用 陈隆家 2011-6-11 17:22

来学习的

引用 天天向前 2011-6-11 18:58

首先，因为要遏制小道消息来牵连到员工的提升这是一个很大的错误。小道消息为什么会有，如何遏制，这是管理和规章制度的问题。所以，我认为应该和该员工沟通，说明问题，真诚的挽留必定可以带来良好的效果。

引用 一叶碧云 2011-6-11 20:06

一、如果我是员工关系经理，我将建议CEO效法“刘邦封韩信真齐王”的做法：
1、比原计划高一级晋升柯林！即担任前段工序副总经理（可兼经理）
2、设定新岗位试用期半年至一年。
3、新岗位试用期待遇按“经理”标准执行，试用期满考核合格后按“副总”待遇执行！

二、这样做的好处：
1、打破小道消息！小道消息传的是经理，现在是副总，说明小道消息不准！
2、这事责任在CEO，但又不能让CEO“屈尊”来和柯林沟通。高一级晋升，柯林没理由不就任吧？柯林愿意就任，CEO就不用出面了！这样做既照顾了CEO的面子，也给柯林一个更好的台阶，两全其美的招数！
3、按柯林的能力和责任心，只要愿意尽职干下去，迟早要晋升副总的！现在只不过比原计划提前一点而已！
4、给个试用期，也是对柯林的警告：警告他中断联系15天这样的不理智行为！

三、给CEO建议：
1、加强保密管理，严惩泄密者。
2、维护决策的权威性，已经决定的事情，不管是否泄密，都应该执行！
3、不能用别人的错误，来惩罚未犯错误的人以及自己！

附：刘邦封韩信齐王的故事：

汉四年（前２０３）十一月，韩信已定齐地，派人往荥阳请示汉王安齐之计，声称：齐人伪善诡诈，反复无常，齐地又南与楚界连接，要控制齐地如果没有假王头衔不足威惧，形势就难稳定。望大王批准韩将军为假王以利国事。此时楚军正围困王于荥阳，形势严峻。韩信使者到，书信启开，刘邦阅毕大怒，骂道：我被困在这里，日夜盼他来援助，他却想自立为王！张良、陈平暗中轻轻踩汉王之足以示意，并附耳低语，劝道：汉正处在不利地位，难道可以阻止韩信称王！不如趁机封他为王，予以优待，令其坚守齐地，否则会生变故。汉王领悟，幡然改变态度，而故意骂道：大丈夫平定诸侯，就该作真王，干吗要当假王！二月，即派张良携带汉王封印往齐，立韩信为齐王，使其发兵击楚。

引用 xuening1216 2011-6-11 20:22

在实践中，作为员工关系经理应该按以下思路和方法来解决该问题：
第一、选择保密沟通
员工选择请假15天外出 ...
小小香儿 发表于 2011-6-11 13:14

香儿说的太好了

引用 xuening1216 2011-6-11 20:34

在实践中，作为员工关系经理应该按以下思路和方法来解决该问题：
第一、选择保密沟通
员工选择请假15天外出 ...
小小香儿 发表于 2011-6-11 13:14

香儿说的太好了

引用 tonyeme 2011-6-11 21:02

回复 14楼 一叶碧云 的帖子
亦或用您这个办法的升级版，CEO可以通过管道散布给不同下属不同的消息，然后坐等看哪个消息散布出来，便知谁的嘴不严了。而完全没有必要打乱原有的对柯林的升迁计划。

   

引用 chaoya9112 2011-6-11 22:55

公司目前的问题是1、如何留住柯林；2、如何制止公司内部传小道消息的歪风
首先对柯林这样一位技术出身，自己特别努力，又与公司文化相契合的员工确实非常难得，希望自己的努力能得到公司应有的重视，当然公司也提前给予了允诺，但却被一股歪风所莫名的影响了，而公司又没及时作出相应处理，而以“拖延”来了之，作为柯林当然会心灰意冷。

因此作为员工关系经理应看清这两件事不能混在一起，不能因为一件事而影响另一件事。首先对上，员工关系经理有义务向CEO解释两者之间的关系，以及留住柯林这个人才的重要性，让CEO发指示授权ＨＲ部门出面与柯林进行一次沟通，而员工关系经理与柯林交谈中应坦白将公司前一阵子因“小道消息”的事件拖延了其晋升的缘由，希望得到柯林的谅解，并表态公司是非常有诚意晋升柯林，表达对其的肯定和鼓励，并与柯林协商给予公司一个月时间完成对其晋升的全部程序，起到一个缓冲的效果。（甚至可以先不对外公开任命文件，但其工资按提升后的发给柯林，岗位暂且不变动，因为其目前做的工作实则与晋升后也差不多，公司并不损失，合同之类也由HR部与柯林进行签署）。相信此举既兑现公司与柯林的诺言，又能缓解目前公司的歪风。

对于“传小道消息”的歪风，认为也有必要在给柯林的一个月的缓冲期内好好整治。员工关系经理对公司的企业文化建设也有重大责任。尤其是一些不好的文化，严惩不怠。通过召集部门经理开会，统一价值观，以及该事件发生的严重性，不希望在经理层面传出这种消息，同时再由部门经理层层传达给各个员工，制止该行为。同时由员工关系经理与总经理办合拟“重申企业文化”的告示，全员发邮件，并在规定时间内让每位员工在该“重申”文件上签字表态，既已签字就代表自己有责任维护该文化规定，再由各部门汇总上ＨＲ部门。此举虽然可能有点形式，但形式则是一个很好的表态，表示公司严惩该事件，相信会是一个很好的警钟。

而柯林以及其他遭受此困扰的员工则会舒一口气，公司要树立威信，以及更好的凝聚人心，赏罚分明是非常必要的，前提是价值观要正，并引导全员都树立共同的，正确的价值观。希望有用！

引用 一锋化千羽 2011-6-11 23:58

个人觉得需要从以下几方面着手：
1.在柯林外出以后，人力资源部应该通过他的家人，朋友想办法联系到柯林，先对柯林的情绪进行安抚，同时，可以从侧面了解柯林目前的心理动机，是否有拿了年终奖之后离职的想法；
2.与公司CEO进行谈话，分析柯林目前的状况以及在公司任职的重要性，如果离职，会给公司目前造成什么样的后果；并表明人力资源部会调查关于人事异动信息泄露的事件，同时会出台相关规章制度以杜绝这种现象的再次发生。
呵呵，比较通俗哈

引用 windwjz 2011-6-12 15:30

      企业核心人才属于关键稀缺资源，绝大多数企业是愿意花比较高的成本去获取这样的资源。留住这样的人才比再去寻找这样的人才在成本上来说也要低很多。所以我个人认为员工关系经理说服其上级CHO，让其出面说服CEO按照原来拟定的提升计划对柯林进行提升；若没有上级的就直接说服CEO。说服的理由有很多，这里就不列举。
   同时员工关系经理通过各种途径寻找柯林下落，必须找到他目前所在位置。
   在得到CEO的答案后（这个答案既包括说服成功又包括说服不成功），员工关系经理按地址找到柯林，对其进行面谈。面谈的主要内容就是针对CEO的决定，一（若说服CEO成功）首先肯定其工作表现，解释原因，然后再对他这种处理方式表示理解，补充说明这种处理方式的负面影响，最后公布公司决定；二（若说服不成功）肯定其表现，这个就主要运用公平理论和期望理论的一些东西再结合公司的实际情况来说明公司做出这样决定的原因，希望得到他的理解，还要表达他只要留在公司干，就一定会得到他所期望的，并且时间也不会太久（像他这样的员工在公司得到提拔是早晚的事，也是必须的事）。
    这样做从一定程度上表明企业非常对他的重视程度，减小了员工心理预期（需求）得不到满足后引发的负面影响。若企业真想留住他，可派更高级别的管理者去和柯林面谈。面谈很重要的，至少它能减轻员工在心里上的负面影响。
    这些东西是仁者见仁智者见智的，此处的实践操作最能展现的就是管理的艺术性。由于本人的能力有限，这里只能提供一种解决这个问题的思路。有很多不足的地方，尽请大家指正。
    补充：没有哪个领导者没有经历过流言这种东西，所以没有必要针对这个。流言这种事反映了很多人性的东西，有利也有弊，就看怎么用。 本帖最后由 windwjz 于 2011-6-12 15:42 编辑

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