制定招聘计划之如何制定广义招聘计划

    说完了狭义的招聘计划的制定，现在来说说广义的招聘计划的制定。所谓的广义的招聘计划，说的通俗点就是在每年的年初，全公司计划要招多少人，要招什么样的人，另一种说法也就是招聘战略。这可是一个大工程，也是一个艰难的工程。需要先说明的是，在这一工程中，是全公司参与的，各部门才是主角，人力资源部是担任组织、协调、总结角色的，千万不要把这个工作认为是人力资源部的事情。但是在实际的工作中，很多一线经理就是这样认为的，只要涉及到招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系的事情就一脑子往人力资源部身上推，全把人力资源部当做消防官兵了。这个时候，我们就必须告诉一线经理，在人力资源的六大模块中，部门经理担任的是什么角色，人力资源部担任的是什么角色，只有做到分清职责，才能达到共赢的效果。那么用什么方法呢？很简单，通过日常的沟通、宣导、培训可以加强部门经理的人力资源管理意识。也可以通过做一些小册子，上面写明各自的权利和职责，作为部门经理的案头书，有很多的方法，我们只要善于思考是会发现的。

    想要制定全年的招聘计划，必须要在非常了解公司发展战略，并在分析具体业务发展的基础上，通过与用人部门多次沟通，才能做好。有没有这样的情况，每年年初，人力资源部经理发邮件给各部门一封邮件，内容是：请各部门确定下一年度的人力需求状况。人力资源部经理拿到各部门的人力需求状况后，连问都不问，直接汇总成全公司下一年度的人力需求表就交给公司领导签名了。上述的情况其实并不少见，根本上是由于各部门经理和HR经理没有意识到企业在制定招聘战略时应该要考虑的问题（这样的HR经理要严厉批评）。那么制定招聘战略应该要考虑什么问题呢？主要有以下几个方面。

    （1）与企业的使命、愿景和价值观有关的问题。在制定招聘战略时，我们必须时刻问自己，我们是谁？我们是做什么的？为什么我们存在着？我们是一家怎样的公司？我们希望成为怎样的公司？我们必须成为一家怎样的公司？我们在招聘中，需要招聘那些认同企业使命、愿景和价值观的人员，当个人将事业和企业联系起来的时候，会爆发出惊人的能量。

    （2）与企业战略相关的问题。我们是否有现成的招聘战略？我们企业的利润目标是什么？是否有关键员工的流失，会影响我们达成既定的目标？我们有哪些市场？竞争对手有哪些市场？我们是否遇到了人才的瓶颈，我们采取了哪些行动？

    （3）与竞争性的招聘战略有关的问题。我们是否有竞争性的招聘战略？在我们这个行业中，其他公司是怎样进行招聘人才、发展人才、留住人才的？在招聘人才方面，我们是否有效地利用了各种招聘渠道，哪些渠道是核心的，哪些渠道没有充分利用？我们与竞争对手相比，有哪些独特之处？我们现在和将来还需要获得哪些能力和才能，才能够满足基本的人才需求？我们企业内部是否有足够的人才来满足企业发展的需求。

    弄清楚了上面的问题，有助于我们在进行招聘战略的制定时，对企业有一个全方位的了解，保证制定的招聘战略是针对企业的实际情况的，针对实际情况制定的招聘战略，才能有效地指导公司全年的招聘工作。

    在弄清楚了企业的实际情况后，下一部就是进行定岗。定岗就是确定公司需要哪些岗位，这个步骤是非常重要的，因为合理的岗位设计可以避免组织间的扯皮现象，也是岗位分析和定编的基础条件。这里涉及了人力资源规划的内容了，就不多说了，简单说说定岗的方法吧。定岗的基本方法有：

    （1）组织分析法。这一个方法运用的比较广泛。首选根据组织的使命和远景，设计出基本的组织模型，然后根据具体的业务流程的需要，设计相应的职位。通常用于大型企业的大范围的项目重组，组织分析法能深入了解并解决许多细节的问题，尤其适用于即将变革的大企业。

    （2）关键使命法。职位的设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的职位。通常适用于由于时间和预算的限制，对整个组织岗位的设计不可行的情况。

    （3）流程优化法。根据新的信息系统或新的流程对职位进行优化。这种方法适用于新的职位，适用于较小的项目范围。通过流程的优化，标明当前的工作步骤、确定瓶颈、剔除多余的和无价值的活动。

    （4）标杆对照法。即参照本行业标杆企业现时的职位进行设计。这种方法比较简单，易行。但最大的隐患是：别的企业的实际情况未必是本公司的实际情况，其他企业的职位设计本公司也未必一定适用。

    在确定了企业的岗位设计后，我们就必须对每个岗位进行分析，岗位分析是系统地收集与岗位相关信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境以及工作的其他特征。岗位分析的结果是岗位说明书或工作规范。岗位分析是人力资源工作的一个非常重要的基础内容，可以这样说，要是岗位分析没有做好，其他人力资源模块一定也是做不好的。很多的企业由于缺乏准确的工作说明而付出了惨痛的代价，结果导致很多人力资源的工作难以开展，岗位分析可以从以下8个要素开始（7W1H）:

    （1）WHO：谁从事此项工作，责任人是谁，人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验及职业素质等资格要求。

    （2）WHAT:在员工要完成的工作任务中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于智力劳动的范畴。

    （3）WHOM：为谁做，即客户是谁。这里的客户不仅仅指外部客户，也指企业内部的员工，包括与从事该工作的人有直接关系的人（直接上级、下级、同事等）。

    （4）WHY：为什么做，即工作对从事该岗位工作者的意义所在。

    （5）WHEN：工作任务应该被要求什么时候完成？

    （6）WHERE:工作的地点、环境等。

    （7）WHAT QUALIFICATIONS:从事这项工作的员工应该具备哪些资质条件？

    （8）HOW：如何从事或者如何要求从事此项工作，即工作流程、规范以及为从事该工作所享有的权利。

    一般情况下，按照上述的思想是可以比较清晰的分析出一个岗位的实际信息。说的具体一点，就是可以分析一下职位的基本信息、设立岗位的目的、工作职责和内容、职位的组织架构图、职位的权利与责任、与工作相关的一些信息、职位的任职资格、职位的工作条件、职位需要使用的设备和工具、劳动强度和工作饱满的程度、工作的特点、职业发展的道路以及被调查人员的建议等。可参考下图

岗位分析的具体内容列表

    岗位分析是一像非常复杂的工程，企业在进行岗位分析的时候一定要按照一定的流程，分阶段、按步骤进行。还有很重要的一个问题就是，必须得到公司高层的参与并取得公司中基层管理干部的支持。

那么具体的岗位分析有什么方法呢？具体有问卷法、访谈法、观察法和工作日志写实法，这里就不在叙述它的含义了，看一个表吧。

职位分析方法比较表

    在进行了岗位分析以后，我们可以得出公司岗位的基本信息，我们可以根据这个基本的信息来编制岗位说明书。在这里需要注意的一点是，各部门的岗位说名书不是人力资源部制定的，为什么呢？因为只有各部门的管理人员才更了解本部门某岗位具体要做什么工作、某岗位的人员具备怎样的任职资格。人力资源部在这里千万要注意，不要越俎代庖。比如总经理制定经理的岗位说明书，经理制定主管的岗位说明书，主管制定班组长的岗位说明书，也就是说由上一级制定下一级的岗位说明书。人力资源部在这个过程中起到的是提供相应的方法，给予相应的培训，进行必要的协助的作用，也就是说起到的是一个辅导而非主导的作用。

    那么岗位说明书可以包含哪些内容呢？在这里需要注意的是，岗位说明说书内容的制定要根据本企业的设计情况，进行具体问题、具体分析，既不是越多越好，也不是越少越好，合适的才是最好的。其结构基本上包含十个部分：岗位名称、部门名称、直接主管、任职时间、任职条件、专业资格、下属人数、沟通关系及频率、岗位设置的目的、行政权限。当然，刚才说的，我们可以根据实际的情况进行增加和减少。不过，根据经验，详细点还是好的，详细的岗位说明书能够比较好地指导人力资源的工作。在这里，如何制定岗位说明书就不再叙述了，大家可以去网上下载一些资料来看看或者买本书看看就可以了。

    在制定完了岗位说明书后，谁来保管岗位说明书呢？岗位说明书最好是一式三份（而且是由岗位任职人员、直接上级和人力资源部签字确认的），一份给各部门的主管，这样能够在平时的工作中给下属做一些指导；一份给任职人员，在平时的工作中有一个参照；一份给人力资源部存档。在实际的工作中，会出现新增岗位、撤销岗位、岗位合并等情况，这个时一线的经理们就要及时地修改岗位说明书，并将修改后的岗位说明书拿到人力资源部去签署，同时，也要将任职人员的旧的岗位说明说给换过来，当岗位有改动的时候，必须及时更新相应的信息。

    最后在这里强调一下，一个合理的、适合企业的岗位说明书对与整个企业的人力资源管理工作是非常重要的，如果你发现公司的招聘、培训、绩效、薪酬等模块的工作进行不下去，或者是做的不够好，又或者是公司的各项活动非常的混乱，可以先考虑一下：我们公司有具体的、合适的岗位说明书吗？现在的岗位说明书能够有效地指导工作了吗？想想这些问题，可能会有答案。

    在定岗和制定了各岗位的岗位说明书后，就需要考虑，这一个岗位具体要多少个人，这就是定人员的编制问题了。岗位合理的人员配备不但影响着公司的成本，也会对公司各项管理活动的开展产生较大的影响，比如内部沟通、离职管理、人才储备等。定编的基本方法有：

    （1）经验预测法。根据以往的经验，考虑到企业的规模、服务、产品等变化的因素进行确定人员的数量。实际上这也是大部分企业的定编方法。

    （2）标杆分析法。也是定岗时所说的参照标杆的企业或部门来确定人员编制。

    （3）工作测量法。根据工作流程，取样测量各个工作步骤的时间投入，以此来计算编制。这种方法比较繁琐，会花费较大的工作量，一般企业不容易做到。比较适用于一线生产的员工。

    （4）经济模型法。就是通过数理统计的方法，分析历史数据，建立数学模型来确定营业收入与员工关系的方法，这个就更难做到了，哈哈。

    完成了上述的定岗、岗位分析、制定岗位说明书、定编后，基本上就对今年的人力状况有了一个全面的了解了。这个时候，各部门的经理就可以根据上述的信息制定下一年度本部门的年度招聘计划，这个时候招聘主管在汇总了各部门的招聘计划后，通过充分的沟通，对于各部门一些不合理的地方，和各部门协商进行修改。然后根据各部门修改确定后的部门年度招聘计划进行汇总，制定全公司下一年度的年度招聘计。这个招聘计划里面包含了招聘的目的、招聘职位、岗位描述、任职资格、招聘人数、计划到达时间等等，这个招聘计划一经制定，经高层签名后，就作为人力资源部下一年度招聘的总方针，用于指导公司招聘工作。当然计划在实际的运行工作中可以根据实际情况进行修改，不是一成不变的。

    在制定招聘计划的过程中，人力资源部和各部门的经理均要遵循一些原则，并不是自己觉得要什么人，要多少人。比如要求人力成本的增长速度要低于公司利润的增长速度；非利润考核部门（如人力资源部、行政部等）的员工与服务对象的比例，不得高于行业的平均值；利润考核部门（如个事业部、销售部等）员工人均创造利润要高于去年等。在这里再次强调一下，具体的招聘计划不是由人力资源部制定的，而是由实际用人的用人部门根据业务发展自己制定本部门的《年度招聘计划表》，在以此为基础填写《招聘岗位信息需求表》。

    在制定全公司的年度招聘计划中，沟通是非常重要的。因为在每年的年初，均会遇到一些招聘的难题。比如年初某部门要进大量的新人，这个时候，作为招聘主管就要考虑，是不是一定得全部的新人都要在年初进来呢？是否可以先招聘部分核心人员，后续在招聘其他一些职位。又比如某部门要求的员工素质过高。这个时候我们要提醒部门经理，要用职位来比人，不要一味寻找“超人”，这时候，岗位说明书就非常重要了。再比如某一部门认为人力资源部为其核算的人员编制太少了。上述的情况，在实际工作中都是比较常发生的，这个时候我们就要通过与各部门积极的沟通来解决，即不能被部门经理牵着鼻子走，也不能态度强硬不跟部门经理商量直接做决定，要通过沟通、沟通、再沟通的方式来确定。说一个做HR的小技巧，在平时的沟通中，我们一定要留好沟通的相关证据，比如邮件、签名资料等，这些东西在与各部门发生了矛盾后会很有用处，比如有一个部门经理要招一个职位，但是怎么都招不到，老是在埋怨HR部门。这个时候招聘主管就要记录，我从什么时间到什么时间给了多少份简历给你看，约了你多少次来面试，给了多少个人给你面面试，发了多少封邮件给你确认，你居然一个人都没有招到？什么原因？。这些信息要记录下来，你会发现它的用处的，呵呵。