写在走近华为之前

序言：一直以来，很想找个机会近距离的审视下华为的人力资源管理。但是一直没有机会，一方面自己不是在华为做人力资源管理，另一方面是自己的时间还没有非常弹性到可以做任何自己想做的事情。

      对于华为，我想不用多做介绍的。国内实现真正意义走出去的，并且成功了的，非要找一个榜样的话，那么我认为华为是当之无愧的。

      20多年的时间，从代理别人的产品，到做成200多亿美元的销售额，成功打进各主流市场并占有一席之地。在我们羡慕其快速扩张和发展的速度之余，也敬佩其战略决策能力和战略实施能力，我对其管理能力的系统提升的速度感到相当的惊讶。

      国家与国家之间的竞争，说到底是经济水平的抗衡，而企业与企业之间的竞争，说白了就是管理水平的PK。思科、朗讯、爱立信、阿尔卡特，清一色的国际巨头，清一色的百年老店，无不具有优良的管理和文化。快速崛起的华为太过年轻，任正非也承认，华为的优势和缺点都是年轻。在竞争激烈的市场里，年轻有时候是致命的缺点，除非他能快速有效的学习、复制并创新。而其他跨国巨头用100多年构建、消化、完善的管理和制度，文化和理念，华为在这短短的20多年间，逐一引进、改造、创新并将它在华为的这块土壤上生根发芽，这在我看来，确实是了不起的。

     因为机遇总是暂时的，不可能一直出现，更不可能只被你抓住。所以，当逮着了机遇发展起来之后，真正能做强做大的，一定是那些除了对于世界级产业链资源整合长袖善舞之外，还对管理提升有着疯狂的追求。否则，有着世界第一的雄心，却无世界一流的管理，成功的几率仍然是零。

      人力资源作为整个企业管理的一个缩影，代表着企业管理的水平。2010年，作为世界通讯巨头一员的华为，支撑其管理能力的人力资源系统已是如何？在这20多年中，在其发展中，人力资源又是如何紧随其战略和业务的？我相信很多的人力资源从业者都想一探究竟。尤其是很多正在面临走出去的企业就职的人力资源从业人员希望能得到一些启示。

     当然，我觉得第一个问题，是不用做回答和介绍的。我相信现在华为的人力资源体系和思科、P&G会有不同，但是在大部分的基本架构上是不会有太大的差别了。因为他们已经在一个级别上了。但是第二个问题，我想大家应该会有很大的兴趣，这一路走来，从市场部集体大辞职到《新劳动法》实施前的大辞职，从秘书的任职资格体系到管理与专业技术双重职业发展通道；从万人招聘到事业部制到矩阵式组织架构…..我想对于华为，这短短的20多年间，其人力资源体系的建设道路是波澜壮阔的。如果真正能静下心来去解读，我相信会有很多的收获和感悟。

      有时候，知道这是个什么样子是没有多少用的，但是当你真正的去了解了当时发生的背景、发展的历程之后，才会恍然大悟，也才会若有所思。

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