您在何时何地如何辞退问题员工？

引用 常诚 2011-6-21 21:41

占楼总结

总结：

禹志老师发现案例的本质很厉害哦。通过案例找到了我最初真实的想法：“该案例本来想就如何有效辞退企业内部中高层干部或核心岗位管理者展开讨论，使得大家找到方法，吸取教训”

其实我当初编辑好之后，想了一下，这个想法不妥，一般辞退中高层人员，不是老板出马就是高层出马，HR在其中的作用，都是基于事务性的。所以修改了标题和问题。

“但案例明显有自编但不符合企业实际之嫌”这点上，其实不属于自编，这个案例涉及到的公司名字说出来，PCB相关行业的人都知道这个事情。之所以没有将这禹志老师说的4点交代清楚，也是想看看各位发现问题的能力。

问题1：您对有“问题”的员工，在什么情况下什么时间采取什么方式予以辞退？

1、当公司为员工提供了各种培训、帮助、工具、资源后，还是达不到岗位绩效要求的时候，必须辞退，不管员工是核心骨干还是一般员工，也不管是中层干部还是公司领导。在实际中，我在经历过的2个公司都在制度上明确规定并执行：以周期或者不定期结合的方式，对符合绩效或者高于绩效标准的多少百分比员工进行奖励，对不符合绩效或者低于绩效标准的多少百分比员工予以辞退。

2、当员工的错误达到一定程度的时候，也必须辞退，触犯法律的按照法律规定执行。这点上，虽然劳动合同法上有明确的要求，但是有些行为和思想上的错误是没有办法界定的，比如：小道消息这点上，往往都会产生这样那样的后果，要是对公司有利的后果就不用说了，可是小道消息往往是不利于公司的，其的影响可能是几年甚至很长的时间，逐渐形成潜规则，那么如果纵容的话，那么不利于公司的健康发展，这时候就必须要根治，对涉及到的人，只能礼送出境。

3、裁员。这点就不用说了。

对于这些人的辞退方式上，首先考虑的办法是让其自己主动辞职；若是不成的情况下，则按照劳法标准进行协商，达成一致；如果达不成一致，则按照劳法要求打官司，即使是不利，也得拖延下去，能拖延多久算多久。那么，针对不同的人采取不同的方式，则是具体对待。

问题2：您在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，您将怎样来处理与上级的分歧？

作为HR，首先是平衡，很多人都这样想的，确实也是如此，在尊重法律的前提下开展工作，这不但是对国家法制进程的推动，也是职业道德要求的，更是做好员工关系的基础。可是实际中，有些老板冥顽固执，不懂得法律，想按照自己的意愿来办事，这时候的做法可以是：尊重他的意愿按照他的要求来做，但是，会在这个执行的过程中设置一些障碍，比如挖坑，让老板摔一跤或者掉下去，目的是让其明白：必须要尊重法律和情理。因为讲道理谈法律，这样的老板是不会听的，总以为老子天下第一，自己的企业想怎么来就怎么办。注意的是：让这样的老板摔一跤的时候，疼的让他明白就好；掉下去的时候，要能够让其感到绝望的同时明白上来之后讲规矩。要是摔成了残废，或者掉下去饿死了，没有解决事情，这是不愿意看到的。这种办法，这不是唯一的办法……

当然，遇到与上级分歧的时候，一定要分析上级为什么要那样做。毕竟，人的全局观不一定都是很高的。有些时候，法律的要求并不一定对公司发展有利；有些时候，世态情理也不能对公司发展起到推动作用；有些时候，自己本身看问题就没有站在全局的位置来对待，视野决定了片面性……这时候，就一定要分清楚，站在上级的位置、心理来分析，换位思考，求大同存小异，和谐地解决问题，与上级保持一致。
本帖最后由 常诚 于 2011-7-2 23:55 编辑

引用 芋儿 2011-6-21 22:22

问题1：您对有“问题”的员工，在什么情况下什么时间采取什么方式予以辞退？

     根据层级不同有所区别对待，相对关键或高层岗位，一般都会把综合情况处理好后，再以沟通协商一致的方式辞退，如果员工本身无严重过失，会为其争取补偿；如果存在严重过错，会让其主动离职。

问题2：您在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，您将怎样来处理与上级的分歧？

     如果在与上级沟通后仍不能改变其决定，那就坚决执行上级的要求，不过在操作方式上会尽量想办法归避风险和不利因素。
本帖最后由 芋儿 于 2011-6-22 07:47 编辑

引用 只吃鱼的猫 2011-6-21 22:29

很少辞退。
但是，领导会以缓和的口吻，或者讲一下这个岗位的重要性，分析这个人的目前所作所为，工作态度，工作能力，将他的现状与公司对此岗位的匹配度不符合。
如果是重要岗位，不会急于将其辞退，而是引导，让他本人知道自己的错误，已经不是公司能接受的

引用 Mark.Yao 2011-6-21 22:29

我先占个座可以吗？

问题1：您对有“问题”的员工，在什么情况下什么时间采取什么方式予以辞退？
（注：问题之所以加引号，不仅仅是员工严重违反规章制度、也包括因为什么而造成严重影响，以及不符合公司要求等等。）! G4
1、200*年，公司曾经接到举报，公司一位销售副总监与客户有不正当的来往，收受客户好处，在销售过程定价中，给予客户一定的好处，而且提供了确切的证据。由于本人是公司**委员，故当时也全程参与了此次事件的处理过程。
对于这类事件，处理手续非常简单、迅速。直接谈好补偿金，走人。
而且这个事情的操作甚至未经过HR之手。公司财务总监亲自操办了经济补偿金的发放。Mark虽然属于HR，但公司高层由于担心HR操作过程中的信息保密性问题，所以根本未让HR经手。
当时，这位副总监当天离职，大家都觉得很奇怪，但是由于信息保密工作非常到位，所以至今无其他人知道其中缘由。
2、200*年，公司有位台籍管理者绩效考核成绩很差，实际上，就是属于无才、无德、无能的人，只是因为当时的CEO为台籍人，所以一直跟着混了上去。后来，经营层觉得实在和公司的需求差异太大，决定降职处理。后来通过讨论，公司采纳了HR的建议，安排了一个“顾问”的闲职给他，只要推动推动公司的一些改革措施就可以了。
要说，虽然无德无能，但是敬业精神，台籍人还是绝对一流的。2周时间，递交了离职申请。
那个乖乖，这个离职申请流程批得真是神速，从HR到总经理全部审批完成：18分钟，连面谈都略了。
大凡对于有“问题”的员工，也要区别对待，采用不同的处理方式，方能达到最好的效果。


问题2：您在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，您将怎样来处理与上级的分歧？
这个问题比较尴尬。按理说，明知道是违法的事情，是必须要向上级说明的，但有的时候，只有见到了棺材才知道什么是眼泪的事情比比皆是。
作为HR来说，如果上级执意如此，仅能从以下几个方面准备：
1、了解问题的最严重后果；
2、迂回探听当事人的想法，一边做好应对；
3、有时候再怎么，领导都不听，那就见一次棺材吧，不失为一件好事。


本帖最后由 Mark.Yao 于 2011-6-30 18:53 编辑

引用 lindatangwh 2011-6-21 22:56

问题1：您对有“问题”的员工，在什么情况下什么时间采取什么方式予以辞退？
问题2：您在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，您将怎样来处理与上级的分歧？

占座，明天答

引用 阿匝 2011-6-21 23:02

问题1：您对有“问题”的员工，在什么情况下什么时间采取什么方式予以辞退？
自己还没亲自操刀，处理过这样的员工。只有员工表现比较差，合同到期不续签，付了补偿金，中止合同。
不过在以前的公司，如果员工有“问题”，都会在公司规章制度中寻找对应的处罚条款，辞退员工；或是让员工自己辞职。
问题2：您在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，您将怎样来处理与上级的分歧？
如果是有分歧，我会咨询经验丰富的同行，或是法务，看看他们的处理意见，然后把意见总结反馈给领导；最后看领导会不会改变。如果领导还是坚持他的想法，那就只有执行了。不过执行的过程中也会咨询相关人事的意见，看怎么最大程度的减少风险。

引用 山村牧童 2011-6-22 07:54

问题1：您对有“问题”的员工，在什么情况下什么时间采取什么方式予以辞退？

待调查清楚，证据确凿时采取劝退方式；当然可以情节轻重，可以给予立即辞退等。

问题2：您在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，您将怎样来处理与上级的分歧？

会把此事件违背法规会导致的后果告知领导，由领导去定夺。

引用 宠着小猪 2011-6-22 08:14

1.先礼后兵，好聚好散。
2.如果是绩效好的员工，我仍然会向老板建议改变主意。如果是无德人员，那就抱歉了！！

引用 摇曳的葵 2011-6-22 08:22

有才无德 坚决不用

记得有次线下交流就是辞退员工的技巧
鱼老师那种绵里藏针的办法还是可行的
不到万不得已 还是不要撕破脸

引用 伊犁之魂 2011-6-22 08:36

先占一席...

引用 玻璃王子 2011-6-22 08:54

好贴，找个时间回复一下。对于类似问题的处理，确实是需要一定的技巧。
简单阐述一下我的思路：
1、肯定不会立即辞退，因为不能保证接替的人员决定清廉。且采购经理虽有回扣现象，但都是小额，估计不会对商务合同产生太大的影响。在这方面更多的需要考虑，通过制度及流程的方式解决此类问题。坦率的说，在目前中国的商务环境下，能够完全避免的企业，几乎没有。
2、若采购经理能够积极的从制度层面解决此类问题，建议留用。
3、最恰当的方式是，有技巧的跟采购经理挑明，他受贿的事情老板已经掌握，但本着爱才的心理及多年的感情，不予追究，且破格提拔至生产副总进行试用。在这方面的技巧一定要拿捏的非常到位。同时要保留相关证据。恩威并施的情况下，估计采购经理会成为一名较好的接替者。同时，更能帮助老板预防下任经理再发生类似情况。

引用 蓝色翅膀 2011-6-22 09:06

问题1：您对有“问题”的员工，在什么情况下什么时间采取什么方式予以辞退
这个需要针对不同的情况采取不同的方式。公司属于严格遵守劳动法的，对于那些由于不胜任岗位的，都会给予一定的培训及辅导，还是不能够达到公司要求的，才予以辞退的，都会给予一定的机会，不会马上辞退，而且这种辞退都是给予补偿金的；但是对于那些违反商业行为的，欠缺诚实的等，这些会立即辞退，而且是没有补偿的。还有一些明明知道严重违反了公司的制度，但苦于没有证据支撑，虽然让他走但还得给补偿，这种真的看不过去。
题2：您在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，您将怎样来处理与上级的分歧？
一般的是，多与领导进行沟通，提前了解领导想要让哪些人走，这样自己就有了搜集证据的时间。另外，在这段时间内，也多与这些人员接触，了解他们。一旦领导决定让这些人走的时候，也可以站在他们个人的角度说明，这是公司的意思，因为比较熟悉他们也会理解的。
假如与领导的意见有分岐的时候，先听着。然后把法律的要求讲一下，法律对这些情形有什么规定，与领导的意见的差别在哪里，不按法律执行的后果有哪些讲清楚。
同时，也与员工进行谈，尽可能找出一个可以解决的办法，也就是一个折衷的办法出来。

引用 kawayi2010 2011-6-22 09:18

1、对于重要岗位，可先将其调离此岗（或虚设一职，看上去委以重任，实际是使之闲置或让其面壁，目的是为做好工作交接），然后尽量让其主动辞职，使公司损失减到最小。
2、对于老板的态度坚决，要将可预见的后果事先让老板通晓，如仍坚持就执行吧。做好出现最差结果的应对措施。

引用 elvanhe 2011-6-22 09:41

在回答这个问题前自己有些下疑问：
1.采购经理在进2年受贿22万元，在此基础上，老板觉得他的采购工作做的比较满意，看来这采购管理还有待提高啊
2.老板向生产副总征求意见后，听其说的话才对采购经理有些许看法，是不是平时很少对员工进行了解，尤其是这些可能成为公司后备力量的人员。
3．行政人事部在对采购经理的评估过程中，得到确凿证据，发现其受贿行为，那么在采购经理任职这么长期间或者受贿2年时间内的考核是怎么做的？为什么没有发现问题。
回答问题
1.对“问题”员工，一般还是要权衡其在公司任职期间的表现。有时候问题的产生是有很多原因的，我们发现问题、解决问题的目的，不应该仅仅是发现一个解决一个，而应是不让类似问题再发生，找到问题根源，改进公司管理的不足。
记得看过一位老师说过，做老板的要先处理心情，再处理问题。所以针对“问题”员工，首先应让管理者平静下来，调查原因，然后衡量和评价其在职期间的表现，然后找出适当的办法予以解决。对公司造成巨大负面影响和重大损失的员工是必须离职，但是处理时还是需要根据公司的实际情况跟其所在的位置，像案例中行政人事经理讲的，立即辞退可能会造成很多不利的影响，应更多的从大局出发。（领导比较情绪化，说明老板自己的思想需要进一步提高，多参加点情绪管理和领导艺术之类的课程培训）
2.其实人都是情绪性的动物，领导的情绪化也是很正常的，但是处理的时候还是有一些小技巧，当在辞退员工的方式上，与上级发生分歧，你可以把你的原因及他这样做可能产生的后果跟上级反应后，让领导思考一下，如果当时他还是果断坚持自己的想法，你也可以同意后，先退出去。第二天再找个恰当的时间问他还是需要这样做吗，因为经过一天的降火与思考，老板会认真决定的，此事如果他还是坚持这么做，那就再去做，如果改变想法那就按新的方法去处理。
个人看法，仅供参考。

引用 易达 2011-6-22 09:45

问题1：您对有“问题”的员工，在什么情况下什么时间采取什么方式予以辞退？
       敝人都于有“问题”的员工在发现后，我考虑到公司的利益重、利、弊；要对他的职位进行一个评估，该职位的在公司、车间、流水线影响性？有无其他人代替该职(岗)位？经过详细、快速的分析后再做是否立刻处理还是暂时装不知道先缓一下处理，对他工作上加以防范。
问题2：您在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，您将怎样来处理与上级的分歧？
     与上级在处理上出现分歧，一般是先暂停处理这事几小时，几小时后或利用茶水时间与上司再进行沟通（上级做法不合理，八成也只在气头上，做事情有点没经周全思考,待上级冷静下来再与他详谈处理一事。）；如仍然上司执意他的做法，那么尽量避免法律的风险。

引用 DreamCather 2011-6-22 10:11

问题1：您对有“问题”的员工，在什么情况下什么时间采取什么方式予以辞退？
违反公司规章制度，有确凿证据，轻则“教”；重则罚。
违反商业行为，有确凿证据的，进行沟通，让其自动离职；如果此人态度好，且能力强的，视情况而定，是否给他一次机会，让其留下。

问题2：您在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，您将怎样来处理与上级的分歧？
如果有企业发生过类似事情，可告诉领导事情的经过及这样处理的结果；
咨询律师朋友们，把法律条例的内容告知领导；
如果领导还坚持自己的看法，那就执行，在执行过程中，尽量想办法归避风险。

引用 看见你就头疼 2011-6-22 10:14

案例分析意见：
行政人事经理做事有问题；老板交代其分析采购经理的工作能力，结果着眼于“贪小便宜”；无事找事，引发矛盾，造成工作无法顺利进行，结果还要“檫屁股”；
说明行政人事经理急于表现，个人欲望过于强烈；这种主次不分，见风起浪的人物，不堪大用；
一、如果我是老板：
1、交代行政人事经理必须开采购经理，并且招聘到相关人员，马上，立刻，而且影响减到最小，怎么做，你去想办法；
2、冷静下来以后，肯定采购经理留用，行政人事经理滚蛋；（不知道自己该做什么，不该做什么的人赶紧滚蛋）

二、如果我是行政人事经理：
1、告诉老板“采购没油水，工作干不好”；
2、采购经理暂代生产副总；（3个月或半年，暂代期老板定）
3、成立纪律小组，老板组长，行政人事经理、采购经理（现在是生产副总，下同）任副组长，就“敬岗爱业”展开“爱厂护厂”文化宣传活动； （这不就是证明我不是吃白饭的好事么）
4、给生产副总配个助理，要求就行程安排、工作计划、时间节点，每天“日报”，每周“周报”、周工作例会，老板视情况参加会议；
5、工作做得好，既往不咎；
      工作做得不好，老账新帐一起翻；
      那时准备充分，想怎么捏就怎么捏；
6、不过卖弄小聪明，我也活不长了，赶紧更新简历；

三、怎么辞退“问题”员工，下次再发表意见；

本帖最后由 看见你就头疼 于 2011-6-22 10:32 编辑

引用 禹志 2011-6-22 10:28

该案例本来想就如何有效辞退企业内部中高层干部或核心岗位管理者展开讨论，使得大家找到方法，吸取教训，想法很好，但案例明显有自编但不符合企业实际之嫌：
1  2年时间内，贪小便宜达22万之巨的采购经理（平均每月近万元），老板竟然信任？？那么公司的财务监管机制有问题，一般企业的供应商每年都要评估，筛选，财务部从成本，信任度等方面会做出评价。
2  从用人的角度上讲，一个人在采购这个岗位上能做六年，不利于人才进步和成长，尤其是重要且敏感的采购岗位，一定要轮岗，最好三年一轮；
3  生产副总的话，其实是话中有话，他早知道了采购经理的行为，只是不想得罪而已，把皮球踢给老板，说明公司企业文化的阴暗一面
4  行政人事经理的调查，既然证据确凿，为何之前一直没有对采购经理进行评估和考核呢？公司的考核制度哪去了？为什么之前没有发现采购经理贪小便宜的问题？


问题一：
1   狗是改不了要吃屎的，所以对采购经理肯定要辞退，但不是立即辞退。
2   要将采购经理的工作职能和手头重要供应商及其业务不断分解给其他采购
人员，不断架空他的业务，为调岗创造条件，并私下掌握他索要回扣的证据；
3   让采购经理在生产副总离职后这段时间，顶替其位，看其表现、能力如何？是否还有贪小便宜之嫌？紧紧暗地跟踪；
4   行政人事部要抓紧时间，在公司内外部私下物色和招聘生产副总和采购经理人选，注意：一定保密不让采购经理知道，做好人才储备；
5   如果在任生产副总期间，工作能力平平，业绩不佳，更有小贪行为，找准时间，一举辞退；
6   如果在任生产副总期间，工作表现出色，业绩很好，但还是有贪便宜行为，则让储备好的人才以生产副总助理身份跟着他工作一段时间，等储备人员熟悉生产业务后，顶替其位并予以辞退；（但辞退一定要证据充分，方式委婉）

问题二：
在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，笔者的做法：
1        不当场顶撞上司，可以选择时机在私下与上司进行耐心沟通；
2        必须充分掌握你与上司意见相左的事实、证据、数据和理由，客观分析你的看法，并从法律条文中找出一一对应关系，这时的沟通方式最好是：作为下属的书面报告和当面回报同时进行，从视觉和听觉两方面同上司沟通；
3        利弊权衡。辞退与不辞退是利大于弊还是弊大于利，最后由上司确定。我认为做上司的人一定是有格局、有胸怀、有气度、有智慧的人，他会有一个好的判断和取舍。
4        对于这类问题,其实是一个与上司如何有效沟通的问题，下属的原则有四：
A)        心中存有上司，不必当场顶撞，但私下一定沟通；
B)        下属一定要明证据，讲事实，摆道理，以数据说法；
C)        注意沟通方式，书面报告、当面陈述并重，注意表达技巧；
D)        如果上司坚持己见，一定有其理由，他也会同你沟通，部属不能固执，

引用 影子44 2011-6-22 10:41

问题1：您对有“问题”的员工，在什么情况下什么时间采取什么方式予以辞退？
有适合的环境，才会滋生收回扣的事情，估计，除了采购经理外，采购经理项下采购员肯定也有收受回扣的事情发生。因此，首要问题，进行制度建设，堵塞制度漏洞。然后，对采购部进行全面洗脑，并在有意无意间透露公司已掌握了各人收受回扣的证据，重申公司不会容忍此类事情发生。第三，与采购经理谈话，说明公司识人、用人的方针，并打算对其委以重任，恩威并重，要其写出书面保证书，确保以后不会发生类似的事情（这样以后若发生同类事情，公司可以此为由予以辞退）。

问题2：您在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，您将怎样来处理与上级的分歧？
关于辞退员工与上级发生分歧，一般来说， 如果当面领导不能接受我的意见，第二天，我会写一份详细的邮件，说明利害关系，希望领导三思等，一般来说，第二天的冷静期，领导会静下心重新考虑问题，如果他仍不接纳，只能按领导的意图去做，但首先咨询法律的意见，尽量把影响和损失减少到最低。

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