薪酬设计的项目管理（连载37）两个适岗度评估模型

适岗度评估要素在选择时应考虑两个基本原则，第一是评估要素应符合公司付酬价值观，公司愿意为这些要素支付薪酬。第二，评估要素应该反映任职人与岗位之间的关系，也就是说，任职人在要素中的水平越高，就能代表他与岗位越吻合。

本节向大家推荐两个较为通用的模型供大家参考使用。我推荐的适岗度评估模采用两个维度，每个维度划分为四个等级，至于为什么不划分为三个等级或五个等级呢？主要原因是，三个等级区分度小，不够用；五个等级区分度太高了，没有必要。就这么简单。

2.1通用岗位适岗度评估模型介绍

所谓通用岗位适岗度评估模型，主要是除了公司需要单独设计适岗度评估模型的岗位之外，所有岗位都可以使用的评估模型。先看下图：

从这个图中，我们可以了解到，通用评估模型有两个要素：能力和绩效，每个要素划分为四个等级。

为什么会选择这两个要素呢？

第一，一个任职人是否吻合岗位要求，首先要看能力，这个能力包括岗位所需的专业能力，还包括岗位所需的个人基本素质。如果一个人能力很强，一般我们会认为这个人更适合这个岗位；如果一个人在能力上达不到岗位要求，也不可能胜任这个岗位。所以能力是一个重要要素。

这里的能力如何定义呢，如何将任职人的能力划分四个等级呢？

能力本身是一个包含很多子能力的概念，作为通用要素时在不同岗位反映出来的含义都有不同，所以作为通用要素时只能笼统看待。下面是对能力划分的四个等级：

A：能力较差。从事本岗位工作时间不长，岗位所需相关知识了解较少，或者从事本岗位有一定时间，但缺乏积极主动学习的态度，能力仍处于初级水平，只能负责本相关的基础或辅助性工作或能够在指导下完成岗位职责要求的一般性工作。

D：能力很强。从事本岗位工作10年以上，岗位所需理论知识非常丰富，具备岗位所要求的各项能力，不仅在公司内部而且在行业内都称得上能力排在前列者。

B：能力中下等。从事本岗位工作5左右，具备岗位所要求的基本能力，能够熟练完成岗位一般性工作或在指导或协助下完成难度较大的工作，在行业内属于能力排在中等偏下水平。

C：能力中上等。从事本岗位工作10年左右，具备岗位所要求的多数能力，能够独立熟练开展岗位职责内的各项工作，在行业内属于能力排在中等偏上水平。

多数企业中都会出现部分岗位任职人在职位族内部轮岗的现象，现在工作的岗位工作时间较短的现象。这种情况可以将岗位工作时间或能力灵活掌握为在职位族内的工作时间和能力。

第二，任职人与岗位是否吻合只看能力还不够全面，工作中存在着有能力但工作不努力，工作绩效差的现实情况。还存在能力不太好，但个人非常努力，能够获得很好绩效的情况也很普遍。所以，考虑能力的基础上，同时要考虑任职人的工作绩效。

工作绩效四个等级是如何划分呢？

1等级：基本满意或不满意。直线经理对任职人的工作绩效基本满意或不满意。

4等级：很满意。任职人的工作绩效超越直线经理的要求，直线经理对其绩效非常满意。

2等级：绩效中下。任职人的工作绩效能够达到直线经理的要求，但工作成果缺少亮点。

3等级：绩效中上。任职人的工作绩效接近直线经理的要求，工作亮点较多。

关于工作绩效也是一个笼统的概念，要考虑工作的质量、时间和成本等多个方面。但是这里的绩效与公司平时的绩效考核成绩是否是相同概念呢？我是这样的建议，如果公司绩效考核成绩实行强制分布，基本可以考虑对接。如果公司没有实行绩效考核成绩强制分布，绩效考核成绩只做参考，直线经理可以重新进行评价。

在通用适岗度评估模型基础上，只需要将能力、绩效两个维度根据岗位特点进行针对性的细化，就可以开发出具体岗位的适岗度评估模型。

   2.2销售类岗位适岗度评估模型介绍

   针对销售岗位的适岗度评估模型，人力资源部可以组织销售部门经理及与销售部门业务相关度高的部门一起设计。下面，我提供一个案例供参考：

   1、能力维度的等级划分：

   2、销售业绩维度的等级划分

  销售业绩

 1级：综合销售业绩排名在85-100%区间的销售人员。

 2级：综合销售业绩排名在50-85%区间的销售人员。

 3级：综合销售业绩排名在15-50%区间的销售人员。

 4级：综合销售业绩排名在前15%的销售人员。

 销售业绩也可以直接销售数字，比如利润额、销售额等。

  不同的适岗度评估模型应在项目组中讨论通过方可实行。