案例分析

引用 看见你就头疼 2011-6-27 16:55

很简单，所谓“以夷制夷”“分而治之”；
1、筛选提拔少数中层管理人员，拉开薪资级差，一般员工不用考虑太多，大家都差不多就可以了，也不用费力调薪，（调高中层管理人员的薪，差距一定要大，当然薪金保密还是要做的）；
2、建立健全规章制度，员工签字等的一定要做的（不是把员工想的那么坏，不过林子大了，调皮的总归会有的，所以从入职到离职，手续齐全）；
3、强化道德品质及素质教育，做好诚信工作；
4、那时就有资格进行高压，强势作业；（没浪好翻）
5、半年以上基本就稳定了；

俺的理论水平不是很过关，但是实践操作还是相当有点自信
本帖最后由 看见你就头疼 于 2011-6-27 16:58 编辑

引用 qangel 2011-6-27 21:00

解答如下：
对于成长型的企业来说，依靠提高薪资来吸引人才是常用的手段，尤其是企业的一些急需人才，而这部分人才在进入企业之后，往往会引起一些老员工的不满，第一，新进人才得到重用，老员工的地位得不到保证，甚至有可能被取代；第二，新员工的薪资普遍高于老员工，更加造成老员工的逆反怠工心理。企业的建设是离不开老员工的努力，他们更加了解企业，更加忠诚企业，凡事，不是新的就是好的，老员工在一定程度上有不可取代的作用。我觉得可以有以下的一些方法：
1、增加工龄工资，工龄越长，工龄工资就越高，这是新人暂时无法享受得到的。
2、增加老员工的一些福利，比如，满三年可以到北京旅游一周；满五年可以到日本旅游一周，增加作为老员工的自豪感。
3、对老员工进行培训，老员工在一些专业技术知识上也许不如新员工，通过培训拉近与新员工的距离，通过培训考试的，则可得到相应的工资晋升，企业一举两得，老员工的技术也适应了成长的需求，同时也减少了新员工的招聘，成本得到控制。
4、通过一些团队拓展，把新员工和老员工进行融合，增加他们的团队合作性，减少不必要的摩擦。

回答的不好，请多多指教。

引用 常诚 2011-6-27 21:49

回复 1楼 胡文琴 的帖子

我来说说我的一点意见，没有系统思考，抛砖引玉：
1、“普遍缺乏作业人员，而人员的流动率又高。”说明的是：公司目前没有对这种现象进行分析采取对策；再者，这里没有交代的是不是因为作业人员的工资情况而导致流动率高。但是在实际中，很多人员的流动，都和工资收入有很大的关系，对比一下，则可能是目前的留人政策不具备留住的作用。
2、“该公司由于开始进入成长期，因业务扩展急需召募人员。为迅速取得所需的人力，该公司以较高的起薪来聘用新人”说明两个问题：第一、公司发展很快，人员不够。第二、为解决所需人员就以较高起薪招人，这就意味着公司对人的吸引政策上也不具备吸引的作用。同时更表明这个公司属于挨打的方式，等到屁股被打肿了，才想起来找医生来消痛。“以较高的起薪”说明公司没有考虑到三个方面：外部市场上的人力价格如何、内部整体薪资怎样、员工目前的整体薪资如何，而是为了招人来做事就提高起薪。这样的管理团队若是不再做好好的检查，以后怎样发展，还真不好说，哈哈。顺便发表一下自己的感受。
所以，基于以上的两个方面分析，我个人认为：公司须要考虑的是究竟采取领先、落后还是跟随的薪酬策略，确定好这个之后，再来说后面的问题。还需要考虑的是：公司究竟是追求的是业绩为先，还是关注人为先。若是对业绩的关注度高，而对人的关注度低，那么，公司的文化就形成了法家文化；若是对人的关注度高，而对业绩的关注度低，那么，公司文化就逐渐形成了儒家文化。这里做一个比喻：看看《三国演义》上的刘备，算是儒家文化；诸葛亮算是法家文化，这两者并存的时候，所向披靡，三足鼎立，成都称王。可是刘备一死，诸葛亮六出祁山都没有拿下中原。再看看曹操，也是算作法家文化，他没有儒家文化作为支撑，在其死后，迅速被司马懿取代，曹操拼搏一生自己建立的魏国就这样被取代，成为三国中灭亡最早最快的企业，哈哈。所以一个企业，最好的文化是关注业绩的同时充分尊重人的需求。

在这个思路之下，肯定是须要建立一整套完善有利发展的薪酬管理制度的，将上面薪资文化、薪酬战略充分地体现在各个环节之中，同时相关的绩效考核制度、职业生涯规划、人才晋升管理等等激励性较强的制度都要配合起来。当然，这是从长久的说法上来做的。

但是这里需要处理摆在眼前的事情：比如，对老员工，也就是对他们的调薪上，应该是KSA多一些，毕竟公司是以招人来做事为目的的嘛。当然不能用业绩来衡量他们，可以采取分时间段来调，也可以一次到位，也可以不调。案例中说了老总们担心人力成本增加，导致失去竞争力，那么，公司可以考虑哪些人不留，哪些人能留住一时，哪些人能留住，把这三部分人员梳理出来形成名单，逐个谈。以KSA为主。不可避免的是现有人员中，肯定是有一些人是不能胜任岗位的，那么，也须要小心对待，可以不调或者少调薪，最好是等到了胜任岗位的时候才加。抓住主要的，分离捣乱的，争取犹豫的。
同时，对新人上，因为这些人一来就处于红圈范畴，那么加强考核咯。作业人员很简单的，就是数量、时间、质量、成本四个方面的考核，达不到就根据制度降低到和老员工差不多。
老员工以KSA逐渐上升，新人以业绩逐渐下降，慢慢地就靠拢了双方都可以接近的水平。
再次、公司在非现金部分加大力度哦，就是上面所说的晋升、职业规划、以及福利、成就感、学习等等上多想办法。
最后，再多说一句话，其实人力成本是不会上升的，可以计算一下边际效益的哦。

嘿嘿，这里谈谈感受：
第一、这是很多企业尤其是民企，这个阶段是必须的阶段，可以理解的。但是一定要有一个长久的思路：如何对人。
第二、案例中的人事经理不适合这样的企业，为啥？给出来的方案建议局限于头疼医头的方法；再者，已经在这个公司里做人事经理了，都没有在平时的工作中努力尽责地倡导一种业绩说话的氛围；再者，老总们已经给出了奖金或红利方式，作为人事经理没有完善老总们的想法，可以给老员工的奖金红利比新人多嘛。比如把奖金红利改为福利性质的，重点倾向于老员工。想发钱还不容易啊？国企里就是这样的，虽然新人的薪资很高，但是没有啥福利；给老员工的待遇比较少，但是福利很多。

以上说法，挂一漏万，哪天有空再来增加。
   

引用 余家小鱼儿 2011-6-27 22:58

我们公司现在就是面临这种问题，只能选拔一些老员工作为基层管理人员，带领一个小团队，让他们感觉自己与其他员工的不同，是个小领导，同时工资也比其他员工多一级两级的，平时也组织一些针对这些基层管理人员的培训，提高和增加他们的能力和知识，尽量增加他们的归属感和自豪感。

引用 hukunli 2011-6-30 09:27

调高新员工起薪的方式并不是最明智的方式！
一定要搞清楚是否是因为工资的愿意导致离职率高，如果薪酬缺少竞争力，企业又不愿意采用领先市场的薪酬策略，那就只能从制度流程入手，保留住核心员工即可！

引用 霍建明 2011-8-9 09:55

回复 2楼 看见你就头疼 的帖子
"筛选提拔少数中层管理人员，拉开薪资级差"是一定要做的，但新员工入司也一定要考虑到老职员的心理感受，不然，老员工离职要比招一个新人来的成本更高。薪资保密是要做，但考虑到中国的现实国情，这个是不太容易做到。
最主要的是做到内部公平，想要找进有能力的新人，并不一定要有更高的薪酬就可以吸引的（不过也是基础性的，外部有一定经竞争性便可），对与高素质人才，他们考虑的不仅仅是薪资水平，更多是是其内心想要得到的东西（比方成就感、人生价值实现等）
    本帖最后由 霍建明 于 2011-8-9 10:01 编辑

引用 霍建明 2011-8-9 10:03

回复 3楼 qangel 的帖子

挺棒
   

引用 霍建明 2011-8-9 10:12

回复 4楼 常诚 的帖子

   

引用 rose_8210 2011-8-9 15:22

问题：新人工资比老人工资高。
产生问题之后，2个方面的反应：
第一、人事经理建议对老人的工资普调
第二、老总们以奖金或者红利的形式弥补老人工资不足
这2个反应的结果都是有疑虑。不知道如何选择。
我的建议如下：
给老人的工资增加名目：
一是技能熟练奖，老人的技能肯定比新人要高要熟练，也可以叫做技能工资。
二是超产奖，在技能熟练的前提下，老人的产能可能比新人高，也可以叫做超额工资。
三是服务奖，根据老人的服务期限给予。
四是师带徒奖，根据老人所带徒弟的人数、质量等进行奖励。

以上措施，都是一时的。还是需要根据“板凳”和“地板”的建议予以长期规划。在这个过程中，肯定是有阵痛的。不管是临时的补救措施，还是长久性的激励措施，只要有变革或者改变，都会给公司带来波动的。只要这个波动是属于公司能承受的范围，则就需要坚持下去。
薪酬，主要是留住那产生80%价值的20%人，也就是核心员工，比如各个产线的核心员工能留住，则可以。

引用 gju2012c 2012-3-28 17:22

其次，奖金或分红制度难免会鼓励员工彼此间的相互竞争，不利于公司中已经培养出的合作与团队文化

引用 孤狼qq 2012-4-3 08:28

很有代表性的案例，但正如常诚分析的那样，要学会分而化之，抓住主要矛盾。
关于薪资方案的设计，在战略定位的基础上一是要有测算数据，二是要有投入产出预期分析。

引用 大于爱 2012-4-3 16:38

从此，某书生还是会过上锦衣玉食的生活，并在以后的岁月里，子孙过上繁华优渥的生活。

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