国企项目/培训落地难的五大原因探讨

2010-8-11 13:22| 发布者: 果核| 查看: 668| 评论: 0|原作者: 蝈

摘要: 最近一两年，做了几个国企的方案，主要是在薪酬、绩效和培训方案，与之配套的培训也很多。结合我在民企做方案和培训的感受，感觉在国企做项目和培训比较难。粗粗归纳一下，难点主要是： 1.指引人力资源项目的战略或 ...

最近一两年，做了几个国企的方案，主要是在薪酬、绩效和培训方案，与之配套的培训也很多。结合我在民企做方案和培训的感受，感觉在国企做项目和培训比较难。粗粗归纳一下，难点主要是：

1.指引人力资源项目的战略或缺失或模糊。我一直认为一个企业的战略是所有项目的指路明灯。可是，我在完成项目过程中和一个国企老总探讨这个问题时，老总说，他的任期有限，也有可能随时调走，言下之意，5-10年战略他根本就不想。一些大型国企到是有战略，但太大太空，落不到实处。

2.强调规则和流程的项目和培训与国企中的浓厚的人情相冲突。国企中盘根错节的关系是一团看不见的力量，培训和项目所倡导的规则、流程、执行力等理念会被这团看不见的力量慢慢的化解为零。国企的某位办公室主任曾告诉我：“在国企工作，一定要学会打太极拳。”他给我解释了两层意思：一是要把各种关系都能很好的“揉”在一起，不要让别人看清你是谁的人，以免因站错队而遭灭顶之灾。二是把领导想要交给你的工作“揉”出去，不要靠近自己的身体。因为，干活越多，出错的机会也越多，挨领导骂的时间也多。

3.一些国企员工的收入较低，且看不到未来，情绪低落。前天去一个电力企业上课，跟接我的司机聊天，发现电力系统的一些企业收入真的不是外界盛传的那么高，什么一个抄表工人年薪15万之类。甚至收入待遇很低。司机说他工作快30年了，扣掉3金后拿到手就1000多元收入。说单位的管理人员也高不到哪去！培训请的老师（培训师）可能出了我都是最好的，可是培训完了和个别经理交流（包括总经理），他们都说，老师讲的都很好，可是在他们企业基本没法实现，接下来就说一推管理机制、领导意识、人际关系等一大堆原因，而且对未来也比较悲观。

4.一把手缺位，项目/培训结果难以落地。全程或基本全程参与项目/培训的一把手很少，他们有更重要的人要见，有更重要的会要开。所以，我上完课后，和一些部门经理交流，他们说“*老师，你讲的挺好的，但是基本没用！我们学的越多越痛苦！”我赶忙问为什么，他们说一把手缺位就是执行力缺位，学得越多懂得越多，但是作为部门经理他们是“有想法没办法”。

5.历史矛盾错综复杂，项目/培训落实就是变革，维稳意识是项目/培训结果“说在嘴上，写在纸上，挂在墙上，风一吹掉在地上”。我和我的团队曾经历史一年给一个国企完成了一个方案，当时已经充分考虑了历史遗留的一些矛盾，也算是一个比较温和的、符合管理理念的方案，结果在这个书记要求“和谐”的要求下进行了面目全非的修改，最后的方案我都不忍心看。这还算好的。更有些完成的方案直接就束之高阁了。

我说的这些国企大多是中小企业，不包括现在人人艳羡的中石油、中石化等国企。说实话，有时候给这些情况不太好的中小国企做完培训后觉得挺沮丧的，虽然也获得一些金钱报酬，但总觉得自己的劳动没有体现出真正的价值。

第一次静下来写自己的真实感受，也是对自己和现实的一种反思。