导师制度的思考2

最近又给一家公司上导师制度，这个客户一家大型国企的研究中心。他们实施导师制度（老员工带新员工）已有几年，效果不错。上课的学员都是各个部门的一些专家，有当过导师的，也有新手。总体感觉，相比之前上课的那家中日合资公司，这家公司的员工比较愿意担任导师，调查显示60%左右的导师或者导师候选人认为担任导师的经历对本人也是一个学习和成长的机会。总结起来这个公司的成功因素主要有:

1. HR和管理层做了很好沟通，大家形成共识

2. 当导师的经历和个人的职业发展，绩效表现挂钩

3.HR 定期召集优秀导师交流，总结

4.公司每年评比优秀导师，并有相应的物质和精神奖励

5.一年辅导结束后，徒弟需要报告一年的学习成果，对导师也是一种监督

但在与学员、其他导师及以前被辅导过员工的交流中，我也发现这个公司的导师制度还存在一些可以改进的空间：

1、学员是部门经理指定的

和其他很多公司一样，这个公司的导师也是部门经理指定的。这样可能会有些弊病，比如，有些人“被”导师，缺乏积极性；有些人可能和指定的徒弟对不上眼，辅导很难深入；有些人可能满腹经纶，但是倒不出来，缺乏一些难以培训的导师技能。

如果可以让导师自己报名，公司选拔，徒弟和导师见面双向选择，这样建立起来的辅导关系才会长久。

2、导师对自己的角色定位

很多导师把自己定位成专家，只是教会徒弟掌握本质工作所需的专业知识和业务能力。更多是“解惑”和“授业”，学员有问题和困难，提供答案、建议和帮助，与学员分享知识和经验，为学员提供日常业务指导和培训，所以指导工作缺乏计划和系统性，随机性大。导致的结果是，导师压力大，碰到不懂的自己需要先去学、查找，学员依赖性大，导师需要付出许多额外时间和精力，一忙起来，辅导就放一边。导师很少做到“传道”，即培养徒弟独立解决问题的能力，因材施教，为员工提供职业发展建议。

3、导师很有改变别人的欲望

很多导师采用的是告知式、手把手的辅导方式，很多导师认为自己的方法和意见最佳，企图在徒弟身上复制一个自己，所以对不同人的辅导计划和方式几乎一样，但往往发现改变别人是徒劳的，因此不少导师很沮丧，有点好心没好报、恨铁不成钢的感觉。而很多徒弟是不喜欢这种方式的，特别是年轻的员工。