技术人员职业生涯规划之（七）

八、技术人员职业生涯规划实施

（一）建立生涯辅导和动态考核机制

1、建立技术人员职业生涯规划辅导机制（权限所限，机构图略去）

（1）成立公司技术人员职业生涯管理委员会

     为了促进公司技术人员职业生涯规划的有效开展，成立公司技术人员职业生涯管理委员会。公司总经理任委员会主任，公司副总经理、总工程师任副主任，副总师及各管理职能部室主要负责人为成员。日常办事机构设在人力资源部。

     职责：负责公司技术人员职业管理方案的策划、修订、完善、决定；负责技术人员晋升或转岗的审核和决定等。

     工作机制：公司技术人员职业生涯管理委员会每年召开会议1-2次，原则上上下半年各1次。

（2）成立公司技术人员职业生涯辅导办公室

     辅导办公室隶属于公司职业生涯管理委员会。分管人力资源副总经理任办公室主任，总工程师、副总师、人力资源部、生产技术部、总经理工作部、经营部、安监部等职能部室为成员。人力资源部负责技术人员生涯辅导办公室的日常运作工作。

     职责：负责职业咨询活动，解答技术人员职业咨询问题；负责技术人员职业辅导的督促跟踪工作；提出员工各阶段发展建议；组织培训活动，落实相关的培训要求；组织职业能力鉴定与考核；组织对生涯规划的技术人员进行绩效考核；做好技术人员职业发展档案的管理工作等。

      工作机制：职业生涯辅导办公室每季度召开例会一次，通报技术人员职业发展情况，反馈职业发展需求等。

（3）各责任单位成立技术人员职业生涯辅导小组

      由各单位的正、副职及技术人员、班组长、有经验的老师傅组成，其中，各单位的正职为本单位的专业技术人员的职业发展辅导人。

      职责：辅导小组和辅导人要帮助本部门专业技术人员根据自己的职业兴趣、职业资格、职业技能、业务水平、个人背景等综合因素，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向；在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导专业技术人员就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向；在专业技术人员下一阶段职业发展目标与方向制定以后，实施跟进、辅导、评估、协助、协调和修正。

      工作机制：单位专业技术人员职业生涯辅导小组每季度至少召开一次例会，部署职业辅导事宜；辅导人不定期与被辅导人进行沟通，促进被辅导人按生涯规划有序推进。

2、建立技术人员职业生涯动态考核机制

（1）建立行政晋升序列人员能上能下动态管理机制

      行政晋升序列人员能上能下机制主要针对中级管理人员：一是要强化对中级管理人员的过程控制。制订《中级管理人员动态管理制度》，每月及年中、年末分别对中级管理人员进行定期考核，根据考核综合结果，按比例实行嘉奖、诫勉谈话、淘汰。二是严把进口。制订中级管理人员选拔与招聘制度，严格中管选拔与招聘条件，规范选拔与招聘程序，使中级管理人员选拔与招聘步入规范化、程序化轨道。三是畅通出口。进一步完善中级管理人员退出机制，结合目标管理和过程控制，制订相当于“高压线”式的一票否决政策，考核不合格或触犯高压线的根据规定劝其辞职或解职。只有中级管理人员能上能下，处于行政职位序列底层的专业技术人员职业生涯规划才能有效落实。

（2）建立技术、技能序列人员动态考核管理机制

      各级生产技术和技能序列人员实行动态管理，每年考核一次，每年评审、聘任一次，待遇享受一年。对触犯国家法律，违反职业道德、损害公司利益和荣誉的；对发生安全、质量、管理事故的，一经查实，将随时撤消其称号，并停止享受相关待遇。考核结果通报评选委员会和本人，并存于本人业绩档案中。

（二）做好技术人员职业生涯的周期管理

      根据金丝伯格和舒伯的职业发展理论,技术人员职业生涯管理工作是公司一项长期的、动态的管理过程，将贯穿于技术人员职业发展的全过程和公司发展的全过程。科学的技术人员职业发展管理需要根据不同的发展周期开展不同的管理工作，技术人员自身和公司在不同的周期承担不同的角色和责任。具体到公司，将根据时间纬度做好职业生涯早期、中期和后期的相关工作。（内容略去）

（三）技术人员职业生涯规划具体实施

        公司技术人员的职业生涯规划具体实施流程如下：

1、内外部环境分析

    （1）外部环境分析。从前面的分析可知，之前市场对专业人员的需求非常大。特别是经济发达地区新上的大容量、高参数的机组企业，以及新能源企业的新建和投产，对有一定工作经验的专业技术人员的需求非常大，提供的待遇也非常优厚，对专业技术人才的吸引力非常大。这样的外部环境，需要公司必须对专业技术人员进行职业生涯规划，以实现“事业留人”的目的。同时，由于公司地处东部沿海，城市虽然不大，但非常宜居；薪酬待遇绝对值虽然比不上大城市，但由于生活成本较低，对员工依然有一定的吸引力。只要能给员工特别是有一技之长的专业技术人员提供合适的发展机会，依然能够有效地实现留人目的，这也是公司能够对专业技术人员开展职业生涯规划的前提。

     (2)公司环境分析。公司有着优良的传统，目前的情况也有利于对专业技术人员开展职业生涯规划。一是公司跨越式发展需要对技术人员进行生涯规划。公司正在七期扩建工程，已由国家发改委批复，而公司的跨越式发展迫切需要大量的、有一定梯度的、各层次俱备的专业技术人员。对专业技术人员进行有效规划，不仅能够留住本公司的专业技术人员，还能吸引外单位的专业技术人员加盟。二是公司优秀文化有利于对专业技术人员进行生涯规划。长期的发展积淀，使公司形成了“以学习求进步、以竞争求发展”的价值观以及“以人为本、岗位成才、业绩论才”的人才观，“以人为本”落实到职业生涯规划的具体行动上来，就能有效促进“岗位成长”。三是公司完善的制度为技术人员职业生涯规划提供有效的保障。公司之前已经建立了完备的绩效管理制度、培训制度、重要生产岗位后备人才贮备制度等，这些制度的完善为职业生涯规划提供了良好的前提保障。四是经营者的价值观为规划提供了契机。公司近两任经营班子特别重视专业技术人员职业生涯规划，积极探索专业技术人员的选用育留工作，为技术人员的职业生涯规划提供了有利条件。

     (3)专业技术人员自身情况分析。一是新进的专业人员需要通过生涯规划来找准自己的职业定位，在与公司同步成长的过程中发展自我、展示自我，为了少走弯路、早日实现自我价值，自身迫切需要进行职业生涯规划。二是步入职业生涯中期的部分专业技术人员，由于遭遇职业高原和职业发展瓶颈，对自己的职业发展处于迷茫、焦虑中，迫切需要通过职业生涯规划来找准方向、提高自我。三是大部分专业技术人员根在本地，家安在本地，生活、工作、学习都很方便，其心理上迫切需要一个既能使生活稳定、又能使自身价值得到承认和认可的工作环境和工作条件，开展职业生涯规划有利于为专业技术人员创造一个生活稳定、工作出色的环境和条件，也有利于有效留住人才。

     (4)确定开展职业生涯规划的技术人员。通过上述外部、内部环境及专业技术人员自身的情况分析，确定公司专业技术人员的职业生涯规划对象为：新进公司不久的、处于职业生涯早期的专业技术人员，以及处于职业生涯中期前半段的专业技术人员，年龄一般在40岁以下；少量职业生涯中期后半段，年龄在40-45岁期间的也可适当考虑；处于职业生涯后期的专业技术人员不再进行职业生涯规划。

2、设立阶段性生涯目标

   （1）职业生涯规划的影响要素说明。影响职业生涯规划的要素有许多，包括自我认识、外围环境、目标措施、发展机遇等。进行职业生涯规划必须要“知己知彼”。

    生涯规划=知己+知彼+抉择[21]

图5-4
生涯规划要素图
来源：沈登学等主编《职业生涯设计学》106页

    （2）对专业技术人员进行个人职业生涯诊断。专业技术人员的职业生涯诊断包括自我分析、环境分析、关键成就因素分析、关键问题分析等内容，通过辅导、指导等手段，引导专业技术人员做好生涯诊断，对做好生涯规划非常重要。现以前几年新进员工小厉为例说明专业技术人员职业生涯诊断情况：

表5-1  技术人员职业生涯诊断表

   （3）设计技术人员职业生涯目标和标准。专业技术人员的职业生涯目标的设定需要经过本人的SWOT分析、生涯周期划分、职业锚的确定以及生涯具体目标组成。生涯目标设定，一般要按照霍兰德的人业互择理论和施恩的职业锚理论，按照个人的喜好、兴趣、知识、追求等进行定位。但针对公司技术人员来说，生涯目标应是技术型的。

表5-2 技术人员职业生涯目标表

（4）确定专业技术人员的职业发展路径及发展策略

表5-3技术人员职业发展路径和策略表

3、培训生涯规划的技术人员

    (1)编制理论题库。根据职业通道内各岗位说明书对生涯规划的专业技术人员能力的要求，编制各岗位理论试题库。理论试题库的编制主要针对内部职业资格认证，以及非社会通用岗位。对社会通用岗位，国家已经开展的职业资格认证，以及行业成熟职业资格认证项目，一般不单独重新编制理论题库，仅针对公司实际作适当补充。

    (2)组织开展培训。对在岗的专业技术人员进行“对标找差”，实施岗位人才达标培训。通过对在岗人员进行培训和职业技能鉴定，做到专业技术人员个人技能与岗位要求相匹配，实现专业技术人才岗位达标；对不在岗但进行了生涯规划的专业技术人员实施岗位人才贮备培训，通过对不在本岗位的专业技术人员进行跨岗及高级别的培训和职业鉴定，为专业岗位储备足量的后备人才，为人才库建设打好基础。培训的方式包括：

    a.OFF-JT（离职培训）：又叫脱产培训，主要针对本公司无相应师资力量、外请又不易请到、或者培训设施特殊本公司不具备等，必须进行脱产培训的课程或实践学习项目，实现脱产培训，专门集中进行。

    b.OJT（在职培训）：又叫不脱产培训，这是公司对职业生涯规划的技术人员进行得最多的培训方式，也是其它培训的主要方式。组织规划人员利用业余时间进行培训学习，边学习、边工作、边实践，做到培训与工作两不误。

    c.内部培训：各部门和基层单位根据公司“职工教育管理制度”，充分利用现有的技术力量，安排并指定专人负责本部门进行生涯规划的专业技术人员的培训工作，定期（一年不少于一次）对培训情况进行考核。

    d.外部培训：凡公司各专业技术岗位人员以及生涯规划目标是专业技术岗位的人员，符合国家职业资格工种目录和鉴定考核条件的，都应该参加国家举办的同类工种的职业资格培训和鉴定工作，公司对参加专业对口的职业资格工种培训和鉴定并取得资格证书的专业技术人员，报销培训和鉴定费；考试考核鉴定不通过者，其费用由本人承担1/2。

    (3)组织开展相关考试或考核。主要工作包括：

       a.结合培训情况，定期开展理论考试，考试从题库中无序抽题。

       b.结合培训情况，定期开展技能考核。

       c.结合实际，不定期开展实践能力考核。

    (4)定期开展轮岗培训。轮岗培训是实践培训的一种方式。新进专业技术人员、生涯规划中横跨不同序列的专业技术人员要创造条件定期轮岗。对新进人员而言，进入公司，根据其专业，需要在公司运行、检修、技术管理等不同岗位进行轮岗，一年后通过考核确定具体岗位。对于职业生涯规划横向流动或跨序列晋升的专业技术人员，根据其职业发展路径以及理论培训、职业资格培训的进程，安排转岗培训，考核合格后进入新岗位或进入下一项生涯规划的预期工作。

4、考核评审鉴定生涯规划人员

对职业生涯规划的员工考核评审鉴定工作每年开展一次，考核评审鉴定工作在公司专业技术人员职业生涯管理委员会的领导下，由公司专业技术人员职业生涯管理办公室牵头开展，人力资源部具体负责。

考核评审鉴定的主要任务是：对职业生涯目标为行政序列的技术人员，考核评审鉴定的主要是进入人才库的专业技术人员；对技术、技能序列的技术人员，考核评审鉴定技术、技能序列的专业技术人员的资格。

考核评审鉴定程序（权限所限，程序图略去）：

5、阶段生涯目标实现后的管理

专业技术人员进入目标岗位后备人才库或者晋升到目标岗位，或者经评审并取得技术、技能职务任职资格，均标志着阶段性生涯目标实现。专业技术人员阶段性生涯目标实现后的管理工作主要包括：

   （1）被聘为技术、技能职务的技术人员管理

       a.专家级工程师、资深级技术能手享受公司中级管理副职的工资待遇；资深级工程师、特级技术能手享受中级管理正职的工资待遇；特级工程师享受总工程师的工资待遇。其余级别技术、技能职务的技术人员享受对应行政序列岗位次高一级工资待遇。

       b.被聘为技术、技能职务的技术人员，公司有权安排相应的技术任务，技术人员不得推辞。

       c.被聘任技术、技能职务的技术人员，有优先获取公司信息资源的权利。

(2)晋升到行政序列目标岗位的技术人员管理

       a.晋升到目标岗位的技术人员，按岗变薪变原则享受目标岗位薪资待遇

       b.晋升到目标岗位的技术人员，无条件履行目标岗位说明书各项职责。

(3)进入目标岗位后备人才库的技术人员管理

       a.进入岗位人才储备库专业技术人员，由公司人力资源部发放该岗位任职资格证和相应的岗位津贴，具备参加该岗位竞争上岗的资格。

       b.进入人才储备库技术人员按岗位不同每月分别给予相应的后备人才津贴，具体标准为目标岗位的岗级×6元，后备人才津贴每半年集中发放一次。

       c.进入岗位人才储备库技术人员实行动态管理，每个季度必须到相应的岗位跟班实习不少于24个工作日，按照“考试考核”标准每年跟踪考核一次，未达到跟班实习时间或未参加年度跟踪考核者，自动退出后备人才库。

       d.目标岗位发生缺员，先从岗位人才储备库后备人员中选拔，选拔原则按绩效与能力考核综合排名自高向低自动替补目标岗位。人才库后备人员数量不能满足目标岗位要求的，可以通过公开招聘的方式选拔。

       e.目标岗位因工作需要，可以随时调用人才库后备人才，后备人才必须无条件服从。因工作需要在目标岗位从事目标岗位工作的，时间在半月以内的，享受原待遇和后备人才津贴。超过半个月时间的，按目标岗位待遇享受岗薪工资和绩效奖，不再享受后备人才津贴。目标岗位工作结束回到原岗位的，目标岗位待遇不再享受，恢复本岗位待遇并恢复享受人才津贴。

(4)反馈、总结、提高。对实现生涯规划阶段目标的技术人员进行反馈，帮助其总结，确立下一阶段生涯目标，并引导、辅导其进入下一阶段生涯目标奋斗周期，努力更上一层楼。