工作任务的绩效管理——分类及管理基本原则

        一、分类及管理基本原则

        从工作的发生频度观察，工作任务可以分为两类。

        第一类是“日常工作任务”。这些工作任务都是由岗位职责、程序文件、操作规程和管理制度等文件规定的，为方便，我们把这些文件规定统称为“工作标准”。

        这些工作任务可能是定期的、经常重复的，比如生产线上的操作工每天按操作规程进行生产，工艺管理员每天到现场检查一次，成本会计每月编制成本报表等。

        有些日常的工作任务是不定期的，比如机修人员处理设备故障等。

        第二类是“一次性工作任务”。细分一下，也有两种情况：

        1、一次性发生的常规工作任务，比如技术部门向有关部门申报高新企业，又比如总经理办公室组织一次对外的公关活动等。这些工作具体的内容和要求事先可能不完全确定，但仍然依据规定的职责实施，最关键的是，这些工作并不会涉及管理体系、过程、管理作业方法以及企业产品的改变。

        2、改进工作任务。这些工作的目的就是要改进原先的生产经营管理系统，开发新的产品，使过程和企业的绩效得到提升。一般，我们把相关改进工作任务的集合称为“改进项目”。

        为了区分两类工作任务，我把第一类称为“日常工作”，把第二类称为“工作任务”（这主要是与项目管理的术语相一致），在本系列文章中，重点探讨第二类工作任务的绩效管理特点和方法（其中有些对日常工作、职责的绩效管理也适用，可以举一反三）。

        绩效是已经发生的、可以被观察或者测量到的某种事物，故可以说，绩效是事后的。对于重复性的工作，通过绩效考核发现的问题，可以在今后的工作中加以纠正。但对于一次性的工作任务，到事后再去进行绩效考核，后果已经产生了；如果没有达到预期的目的，很难加以挽回，有时甚至是不可挽回的。因此，一次性工作任务的绩效管理之基本原则是，以达成最终目标为准则，避免单纯的绩效考核，强调过程的绩效管理；对于关键的子过程，关注事先的绩效控制，把绩效管理融入工作任务实施过程之中。

        如何才能把“事后的绩效”转化为“事先的绩效管理”，我们不能仅仅满足于理念，更需要具体的管理方法；对于实践，离开具体的方法，理念只是清谈。