这样的部门经理怎么处理？

引用 玻璃王子 2011-7-20 08:14

典型的技术部经理，貌似有点像乔布斯啊！
做这些人的工作，关键点在两位：总经理和人事部经理。两个经理工作做得到位，技术部经理是很容易搞定的。
一般来说，技术越好的人，脾气越会怪异一点。技术无可取代的人，会更怪异。对付这些人，人事部经理首先要学会以情动人，具体的几个问题建议如下管理：
1、他本人的打卡和补卡，由人事部经理多沟通，最好能跟他成为朋友，技术的人很容易搞定，只要他认你是朋友，其他自然就好搞定；
2、护犊子并不都是错，我认为护犊子操作的好，反倒会促进本部门的凝聚力和创新能力；
3、不跟有艺术和手段的管理者沟通，是因为他看不起或者不屑与与类似的人交往，说明技术部经理的性格很直，很容易对症下药。同时也说明公司的管理文化有问题。
4、碰到类似情况总经理可以考虑采取会后沟通的方式。
有点奇怪，本案的提问和总结貌似有点矛盾。他的技术水平最好，所有技术都搞的定，所有客户都搞的定，但管理倒数第一。是不是你们的绩效考核有问题？

引用 redstard 2011-7-20 08:15

这种人可以将职位调整为为高级工程师并适当加薪，即只给技术职称剥夺其管理职称，技术部老大原则上还是他，但是实际管理者重新立一个。

引用 cy4567 2011-7-20 08:23

感觉，此人不擅长管理，也不愿意管理。
但是护短，维护手下人的权利。
可否给他配个副经理？主要负责管理，而他可以专心在技术方面。
这样部门增加一人，公司增加一些成本，可是如果把他辞退了或者调岗，带来的影响都不是几千块钱就能解决的。

引用 daijianghong 2011-7-20 08:24

有点像孙悟空那类人物。在意工作结果，对过程和人的情感很少关注，霸道冷酷。应该给他上紧箍咒，紧箍咒可以是感恩心理也可以是团队的力量。反正要让他多受挫折杀杀他的威风。好难额，具体怎么做就不知道了。坐等答案

引用 无胜于有 2011-7-20 08:27

他是典型的技术型人才，不适合做管理。所以，只能靠优厚的待遇留住他（职称上可以聘他为总工程师、薪资甚至可以享受副总级别、给他配单独的办公室），让他为企业服务，至于技术团队的管理者必须另找一个。

引用 上善若水2010 2011-7-20 08:33

1、可以授予他首席***师职位，只负责技术研发或技术攻关、辅导，不负责部门管理。薪酬上可以以研发新项目并实施推广作为奖励项目。

2、一个人的缺点很难被改变但可以被管理。提供给技术经理一个支持系统或是找一个人互补，都是可以达到避短扬长的效果。

引用 eileen_zhu 2011-7-20 08:39

对于这样的人，给予其一定职称，调离管理岗位，专门做技术的工作，有利于团队的管理。

引用 追忆风云 2011-7-20 08:41

技术类的人才一般情况下不适合管理；
在性格上更真爽，他们往往偏向于用技术来说话。这种情况下。可以让他做技术部的首席工程师或总工程师，可以参与建议部门管理但不享有管理权限：）
对于部门管理，可以外聘偏管理类的技术人员：）
对于护短，这点我感觉没有什么，上级大部分都喜欢对下级护短，下级才给他更加努力的工作。
考勤上，对于技术部人员，可以采用弹性制，用情说服他们遵守公司的考勤管理制度。

引用 qangel 2011-7-20 08:45

这个问题跟之前的一个案例有点类似，说的都是技术上过硬的员工，持才不服管教，让管理无从下手；
1、对于这样的人，我建议以后从技术上给予晋升，而不从管理上给予权力；
2、多从他的角度想一想，再与其沟通，从大局着手与他进行谈话，让他明白管理的重要性以及给他带来的好处；
3、分化他的技术，让几个人分别学习他的技术，做到有他无他一个样，他也就没那么牛了。

引用 融化的冰激凌 2011-7-20 08:55

我的第一反应就是这个人不适合做管理，是个技术的好师傅。从技术上可以让他带领很多徒弟，培训老师什么的。从另外的方向来给此人更高的肯定和权力

引用 一锋化千羽 2011-7-20 09:10

看到最后一句话：既然能搞得定客户，此人必有他自身的闪光点，应该说也是具备一定的沟通能力。至于在工作中的日常表现沟通能力，他自身可能觉得他是比别人有一定的优势，所以，才无视公司的里的这些人。建议：考勤这块，人事方面的可以从侧面去了解一下此的性格偏好，然后，再进行正面沟通。至于别的方面，既然此人有着很强的技术攻关能力，可以在该部门另高一名管理人员，两个人职位一样，但是职责不同。

引用 坷垃 2011-7-20 09:31

很多朋友提到只让他负责技术，另请一人来做部门的管理，现实中也有这样的案例，但效果也不是很好------做管理的不懂技术，下边的人很不服你。
1.针对这位清高、耿直的技术型经理，还是要想办法走近他，跟他做朋友，然后晓之以情、动之以理，还是能改变的，并在适当的时候给于其一定的荣誉，比如一些空的但职位比现有的更高的头衔（因为这种性格的人大多爱面子）。
2.反省一下HR是否该努力提升自己了，被人瞧不起，那是因为自己不够专业，你专业了，他就会尊重你了。

引用 subway_jj 2011-7-20 09:42

让他只负责技术业务方面的管理就好了

引用 geqiandeyu 2011-7-20 09:50

个人认为短期想解决问题还是从沟通上下手，并经调岗调岗之类的是动作很大影响面很大的事情，同时这样的人自尊很强，搞不好更适得其反；
沟通上，当然是交心的，多吹风换位思考让他想这些问题，这样的人是技术厉害了，其他方面的短板自己不承认但是又不想别人说他，才有上述的表现方式，所以还是从思想上入手。

引用 一个梦想主义者 2011-7-20 09:50

看下来，第一感觉此经理非常傲。持才傲物！哈哈。
1.考勤这样琐碎的小事，我认为可以‘睁一只眼闭一只眼’，事实上公司的高层很多都免考勤记录，月底计算考勤时只要老板‘同意’他的考勤记录，人事部也就不会二话。
2.让专业的去做专业的事！让技术型人才去做管理，结果往往会适得其反！另外沟通上，每个人的磁场不一样，技术型人才也许能沉醉于自己的研发，但对人际关系的次要部分根本无法关心，这一点，，哎，，本人深有体会。。
好像说了2点都没有说到解决方案，，，逃，，坐等学习，，

引用 HR剑客 2011-7-20 09:57

“恃才放旷”尽快建立人才梯队吧！让他失去优势可能就不会这么跋扈了！

引用 你若成水 2011-7-20 09:59

Ans:我们不妨倒过来看，最后叙述的内容应是导致该员1~4点种种行为的因素所在。凡技术好的人才，蛮多属不服从管理、冷漠、自负、恃才傲物、自尊心强，不愿意跟同事交往，团队协作精神不强，根本不把领导当作回事。
作为管理者，我们也不能因为这样对其一竿子打死，而否定他。
首先，从技术角度看此人，
好好利用应是对企业有益的，比如除了做好客户层面的工作外，利用其优势，加速培养内部技术人才，而不要动不动从外面引。
1、招收技术学徒学习技术作人才储备，可请该员做技术顾问传帮教。
3、特聘该员为企业讲师（或名头再大点无所谓），请其授课，许其高额讲师津贴（糖衣炮弹的功效应是有用），或请其本人或其它人将课程内容书面化保管。
目的只有一个，就是培养自已企业内的优秀技术人员。同时适当时候，将其工作细化并分割出去。
如何制他，我想如果将他放到专业技术岗位上考虑而远离管理岗位，可是可以，但仍不能避免上述问题不出现，连总经理都不怕的人，你能奈何？问题还是未能解决。以下几点供参考！
1、        作为企业领导者也应要提升自已的能力，要在技术的某一方面显示出自己更强的专业水平和能力，方能服人。
2、        HR经理人，应表现出自已管理上的行家，用实力去征服他，让他意识到“山外青山，楼外楼”， 他就是技术或专业上的典范，管理上他只不过懂一点皮毛罢了。
所以HR，应及时检讨企业的管理制度、薪酬绩效体系是否存在一定的缺陷，如果存在可能欠缺因素，在可能的条件下进行修正。在此过程中，HR经理可放下身段多和该员接近接近，以诚恳的态度多作倾听，平时也多了解该员各方面的情况，比如家庭、孩子等等，一个人总有难处的时候，关键时候帮一下，相信人心都是肉长的，也许过一段时间也会有效果。
3、        HR要和总经理上层领导多沟通如何管理该员的问题，多达成一致意见，这样在管理过程中两人可互为补充，心照不宣的做事，可能也会意想不到的效果。

个人浅见~

引用 小小Grace 2011-7-20 10:06

技术人员似乎都瞧不起别人，尤其是瞧不起HR工作人员，呵呵，这是我的感觉，我觉得大家说的对很对，就让他做个技术总监得了，只负责技术，不要赋予他管理职能。

引用 s80s1b27 2011-7-20 10:38

此人恃才傲物，但公司里肯定有人能震得住他，人事部门应当和此人配合，给经理来个下马威

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