培训效果评估中需要注意的地方之一

上次发布了《Phillips的“五级六指标”模型》，之后收到很多消息、留言或者问题，对培训效果的评估上显得很无奈，也很迷惑，更有迷糊，说：培训效果评估，很多人说这是形式，没有效果。常诚试着把所遇到的问题汇总回答如下，期待能带给大家一些启示。当然，有些地方只是常诚的见解，不一定对，欢迎参与讨论，让我们更一步清晰明白：对于培训效果评估究竟如何做才是最有效的。

论坛及线下交流群提及的问题，常诚进行了归类，具体表现形式上：

第一、在培训计划制定上没有包含对培训评估方法的选择；

第二、在培训评估系统设计上选择了不当的评估形式，没有制定完整的合理性培训评估计划，每次培训完了没有用心进行评估总结，更不要说建立良好的培训评估反馈系统和进行有效反馈；

第三、在培训评估标准制定上，对培训效果的评估没有形成体系，或者是搞主观性过强的反应评估；或者是给受训人员带来压力的学习评估；或者是占用时间和经理太多的行为评估；或者是评估标准有歧义存在缺陷；这样的评估结果，肯定就会导致信度很低。

下面，常诚结合一些案例对以上表现形式进行分析，努力寻求解决之道：

一：在制定培训计划时，不要忘记选择培训评估方法！

培训结束后评估方法的选择，是衡量培训成功与否的重要途径，在《Phillips的“五级六指标”模型》帖子中，曾说到：“培训评估：回答的是“做得怎样”的问题，也就是对当初为啥搞培训的出发点和初衷进行验证，对培训实施的过程进行跟踪，对培训后产生的成果进行衡量测量。所以，培训效果评估是贯穿于整个培训的循环中的，而不是等到培训搞完了才来评估。”以下是网络上流传的一份培训计划：

这份培训计划中就没有把培训评估方法作为重要内容选择进去。那么就会导致目标能不能实现，不好衡量。

培训评估对所有参加培训的公司来说都是不可少的一个环境，可以对培训效果进行正确、合理的判断、确定受训人员知识、技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身，找出培训的不足，发现新的培训需求，客观地评价培训者的工作，为管理层决策提供所需信息。

因此，在制定培训计划时，应该确定培训实施中所采用的评估方法，包括如何考核培训的成败、如何进行中间效果的评估、如何评估培训结束时受训人员的学习效果等等。

第一、在有关培训评估方法的选择上，有观察法、问卷调查法、测试法、情景模拟测试、绩效考核法、360°考核、前后对照法、时间序列法和收益评价法等等。

第二、对培训效果评估的实施上，应该从反应层、学习层、行为层和结果层进行，也就是采用Kirkpatrick的四层次理论。论坛中有关这样的理论和模型，这里就不再多说，各位可以参考以下帖子：

1. 柯氏评价

2. 柯氏四级培训评估模式

虽然说：“培训不是万能的”，但是“没有培训是万万不能的”！任何一项培训都必须接受效果评估，否则培训就流于形式起不到任何作用。为避免这个形式，和避免培训的盲目性，作为HR就应该建立起一整套科学有效的培训评估系统。这个系统应该是对培训前、培训中、培训后各个环节进行检验的逐步深化的过程。

二：根据实际情况采取适当的评估形式。

根据具体的培训情况（目的、对象、内容、方法与技术等等），可以采用具体的评估形式来评估培训效果。但是若采用了不恰当不合适的评估形式，将直接影响对培训效果的评估，间接影响公司的决策和下次培训计划的制定。

A公司决定对各地业务员进行营销培训，为期三周。HR经理让培训主管小夏全面负责，并让其做好本次培训的评估分析。小夏对此事非常认真，积极设计了评估过程中的测评问卷，计划对培训规程跟进评估，从而形成有效的评估报告。在培训期间，小夏每三天就会对受训人员进行问卷测试，总结培训效果和向大家说明情况，但是到了第二周，许多业务员就不愿意做问卷了，说：“我们是来学习营销知识和经验的，不是来做问卷测试的……”小夏的计划很难进行下去，最后也没有拿出一个很好的评估报告。

与管理中的控制功能相似，在公司培训的某一项目或课程结束后，一般要对培训效果进行一次总结性的评估或检查，以便找出参加人员究竟有哪些收获或提高。通过评估可以对培训效果进行正确合理的判断，以便于了解某一项目是否达到原定目标和要求。小夏的问题在于他只是主观地想要进行培训评估，而忽视了评估形式的正确应用，造成员工抵触情绪。

一般说来，培训效果评估的形式主要有：

第一、非正式和正式评估。非正式评估就是评估者依据自己的主观性的判断，而不是用事实和数据来加以证明。正式评估就是在一些正式的场合，尤其是当评估结论要被管理层用来作为觉得的依据，或者为了向特定人员说明培训效果时需要的评估形式。

非正式评估一般不需要记录太多的信息，但有时要记录下某些认为对评估有价值的信息，比如参训人员的表现、态度和一些特殊困难。这种方式在于可以使评估者能够在参训人员不知不觉的自然状态下进行观察，减少了紧张情绪，增强了信息的真实性和评估结论的客观性有效性，方便易行，几乎不需要耗费什么额外的时间和资源。

正式评估往往具有详细的评估方案、测度工具和评判标准。尽量剔除主观因素影响，从而使评估更可信：在数据和事实的基础上做出判断，使评估结论更有说服力，更容易用书面形式表现出来，可以将评估结论和最初计划比对核定。

第二、建设性评估和总结性评估。建设性评估就是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估；总结性评估就是在培训结束时，对参训人员的学习效果和培训项目本身的有效性所进行的评估。

建设性评估经常是一中非正式的主观评估。当进行建设性评估时，需要保证定期评估不过分频繁，也不能让参训人员有一种他们一直在进行简单乏味和重复学习的感觉。不然的话，建设性评估就无法发挥他的激励作用，其他一些优势也会因此丧失殆尽。选择这种评估，有助于参训人员学习的改进，帮助参训人员明白自己的进步，从而使其产生某种满足感和成就感，这种满足感和成就感在参训人员后一阶段的学习中，有着巨大的激励作用。

总结性评估经常是正式和客观的，具有较强的说服力。适用的情况包括：当评估结论将被作为决定给予参训人员某种资格，或者为组织的决策提供依据时才采用。但是，和建设性评估相比，总结性评估不能作为培训项目改进的依据，无助于参训人员学习的改进，只能决定最终结果：是否给参训人员某种资格或者组织是否应该做出某种决策。

三：制定的合理培训评估计划要完整。

做好培训评估工作，首要的就是制定完整的培训评估计划，包括对评估人员、评估对象、评估数据库的建立、选择恰当的评估形式等如何开展和进行要有一个详实合理的计划。在选定评估人员、评估对象和完善评估数据库之后，评估人员需要选择恰当的评估形式。只有在确定了评估形式的基础上，评估人员才能设计出合理的评估方案并选择争取的测度工具，同时对评估的时机和进度做出准确的判断。

B公司过去几年对员工培训的投入很大，开展的培训项目也是品种繁多，但是大家都感觉到收效甚微，董事长也认为是这样，就安排HR部门的培训主管小刘对培训效果进行评估。小刘很积极地对公司进行的各个培训项目制定十分详尽的评估计划，一一实施。但是一年下来，公司在培训评估方面的费用远远超出了董事长的想象，使得公司培训费用很高，董事长很头疼，小刘也很困惑，百思不得其解，如何才能做到有效评估并制定合理的评估计划？

这个案例中，小刘做到了对培训项目一一进行详尽评估，但最终造成公司高额培训费用支出。由于培训的需求呈现增长的趋势，因而实施培训的直接费用和间接费用也在持续上升，为了避免不必要的浪费，无须对所有的培训情况进行全部评估，而是应该选择关键的、对公司员工职业发展、公司战略计划有很大关系的培训去评估，同时制定完整合理的培训评估计划，才能做好培训评估工作，不至于造成很多不必要的浪费和困惑。

制定培训评估计划主要从以下方面进行：

第一、选择培训评估人员。评估人员不用细说，可以来自公司内外部。

第二、选择培训评估对象。培训的最终目的是为了给公司创造价值，因此评估主要选择那些影响员工技能提高、公司利润增长、竞争力提升的培训项目，具体应针对以下情况进行评估：

1.开发的课程应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。

2.培训人员的课程应着重于教学方法、教学态度、课程质量等综合能力方面。

3.培训方式应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。

第三、建立陪评估数据库。培训数据按照是否用数字来衡量的标准分为硬数据和软数据，也就是直接数据和间接数据。硬数据一般是产出、质量、成本、时间，具有代表性的业绩衡量标准。软数据一般是工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动。具体可以参照常诚的另一个帖子《Phillips的“五级六指标”模型》。

第四、选择培训评估形式。评估形式的选择以评估的实际需要及这种形式评估所具有的特点为依据。只有在确定了评估形式的基础上，才能设计合理的评估方案并选择正确的测度工具，同时对评估的实际和进度做出准确的判断。

第五、选择培训评估方法。评估方法的选择必须适合数据类型。评估方法的类型主要课程前后的测试、参训人员的反馈意见、对参训人员进行的培训后跟踪、采取的行动计划及绩效完成情况等。培训效果的评估主要有定性和定量评估。方法在前面已经说了。

第六、确定方案和测度工具。评估方案构成整个评估过程的框架，测度工具则提供了收集数据、获取信息的途径。评估方案和测度工具与培训项目、参训人员的匹配程度则直接决定了培训评估能否取得成功。

四：千万别忘记对培训评估进行总结。

培训评估结束后要写培训评估报告，评估报告用来对培训小乖乖评估的总结，要注意其代表性和真实性，全面总结评估工作，纵观培训的整体效果，避免以偏概全。

在现实中，很多人写报告都是三言两语，不知道如何写，有的在做培训的时候根本就没有想到要做报告总结。但是写这样的报告的目的是向哪些没有参与评估的人员提供结论并对此做出解释。自己做了啥，应该向上级报告。更重要的是通过报告，向上级提供培训的结论和建议，供上级决策。

培训评估总结报告的结构和核心内容，以Phillips的“五级六指标”为例如下表：

五：评估了要反馈，建立良好的培训评估反馈系统

C公司老板老张在过去一年投入了大量的人力和物力，不断地对员工进行培训，可是一年的轮流培训下来，公司产品的市场开发仍然很不理想。老张感觉投入如此大的费用对员工进行培训，销售额却不增长，公司利润很难保证。于是请来外部咨询公司诊断，发现：C公司的培训时间和投入都很充分，培训师大多来自专家、学者，这些培训师对行业进展和新产品都有详细的了解，但是普遍没有太多市场开发的经验和技巧，而负责营销的专家则是在其他经营领域很有经验，但并不了解公司产品和产品所在行业。

这案例就充分说明了：建立良好的培训评估反馈系统可以更好地使员工认识到培训带给自己的提高，使培训师认识到培训规程还有哪些不足，使公司培训主管通过培训评估认识到某次培训成功与否、对公司参训人员工作能力的提高有多大帮助、对公司的未来发展有多大影响、以后的培训项目要汲取的经验等等。

建立评估反馈系统涉及参训人员、参训人员的直线上级、培训师和培训机构、HR部门或者培训部。首先将培训评估反馈给参训人员，使他们认识到业绩的改进在多大程度上与培训项目有关，以后这样的培训项目应该参加还是没有必要。其次，参训人员将自己的结论反馈给直线上级，直线上级将根据反馈结合培训后参训人员的业绩改进程度，得出培训的效果是否符合评估的结论，而业绩提升中有多少是由于培训以外的其他因素造成的。最后，参训人员所在部门将观察结果反馈给培训部门，培训部门再将信息反馈给培训师或者培训机构，这样就可以从工作实践中得出培训的真正效果，从而进一步发现培训中的缺陷，完善培训计划的设计，更好第为公司战略发展、员工职业发展服务。

这里还需要注意的是：对于公司来讲，这样的培训实施、评估、反馈的过程不是一次、两次，而是一个长期的过程。因此培训评估也应该是一个长期连续的行为。如果评估是一次性的，它的建设性远远不及破坏性，因为一次性的评估会使人觉得这是领导层的不重视和形式主义，从而产生消极作用。培训作为公司行为，其目的在于改变员工的思维方式和行为习惯，提供公司绩效，增强公司竞争优势。但真正影响培训和开发效果的人不是培训人员而是参训人员的直线领导，如果他们没有这方面的意识和技能，培训和开发的措施就会落空。所以必须从战略上、从领导层面上去重视培训的实施和评估，将培训作为公司人力资源发展的一个重要的必不可少的环节去认真对待。

六：严格按照柯氏四个层次理论来执行，将培训效果评估形成体系。

相信以下做法是很多企业里的普遍做法：

每次培训项目结束完了，为检验培训效果，大部分HR是这样做的：

首先对所有参训人员发放满意度调查问卷表，接着对部分参训人员进行访谈，了解对本次培训项目的主观感受及满意度；再次采用闭卷考试和操作测试的方法检验参训人员的实际收获。最后，HR将以上步骤中收集来的资料，撰写一份评估报告交给总经理审核。就这样结束了培训项目，每次如此，年年如此。

这样的做法，您是吗？

这样的做法，仅仅是对培训效果的前两个层次（反应层次和学习层次）进行了评估。这两个评估都是在培训结束后就可以进行的，只检验了短期体现出来的效果，而对于培训所能给公司带来的好处并没有进行长期的跟踪考察。要想做好培训效果的评估实施，则需要严格按照柯氏四个层次理论逐级进行：

七：在反应层次的评估上避免太主观。

先看一个案例：某公司在调查问卷上既有封闭式问题的满意度按1-5打分，又包括需要参训人员自己填写的开放式问题。拿到问卷后，这四人说了起来：

A说：“我就喜欢这老师的风格，特幽默，感觉上课很轻松，学到了不少东西，我给这次培训的打分都是5分。”

B说：“我对老师的感觉倒是一般，不过这次培训没有占用周末时间，还让我们来这么的好玩地方，既能学习，又能万，我满意，都打4分吧。”

C说：“你们都高兴，我可是不满意的哦。我觉得这次虽然外在的一些因素安排得好，但是真正核心的培训内容安排得有点问题，跟咱们的工作联系不大，也不知道以前调查过的咱们对培训的真正需求他们考虑没考虑。我全部打2分。”

D说：“我觉得你们都说得很片面。这问卷里面不是分了好几项的么？有关培训师、组织者、课程内容都在问卷上了，就应该就事论事，给这次培训公正的评分。”

相信这样的情景在很多公司都类似发生过。反应层次评估的几个方面在上面已经说到了。这里说一下进行反应评估时，应该遵循的原则：

第一、确定希望了解的事项。对每个培训项目来说，都有必要针对培训主题和培训责任人进行培训反应方面的评估。且在每个培训项目的评估中，将这2方面的因素单独进行评估。此外，培训人员还可能就培训条件、课程安排、培训期间的后勤保障、案例分析、视听辅助材料、分发的培训资料等事宜对参训人员的反应进行调查和了解。

第二、设计一部分能够量化的反应评估表，尽力做到两点：一是能够提供尽可能多的信息；二是仅仅需要花费尽可能少的时间。培训项目结束后，多数参训人员会迫不及待地离开场地，他们并不像在评估表格填写花费过多时间。有些参训人员甚至认为培训人员根本不会对他们的意见进行考虑。

第三、鼓励参训人员提交书面的意见和建议。汇总评分情况，仅仅反映了参训人员的部分培训反应情况。单凭得分情况还不能提供参训人员培训反应的原因，也不能说明怎样才能对培训项目做出改进，所以，从参训人员哪里得到更多的意见反馈，尤其是书面形式的，就很重要了。可以将反应评估表的填写安排成培训项目的一个组成部分，从而从所有参训人员那里得到相应的意见反馈。

第四、得到真诚的回答。参训人员在参加公司外部的培训项目时通常都会坦率表达自己意见，因为这样做几乎不会给他们带来什么负面影响。而公司内部的培训项目情况则正好相反，参训人员会担心提出意见之后对自己产生不利的影响而不愿意表达真实的想法。所以，反应评估表尽量采取匿名填写才有可能得到比较真诚的意见。

第五、确定参训人员认可的评估标准。在充分考虑了资金预算、培训设施和可用师资等相关情况下，根据对培训项目预期情况的实绩分析，建立一套参训人员能够接受的培训绩效评估标准。

第六、根据评估标准衡量培训反应，并采取相应措施。一旦确定了符合实际情况的评估标准，就应该根据评估标准对照实际结果对培训项目的各个方面进行评估。如果没有达到预期标准，可以对培训负责人、培训设施条件、培训主题、培训师深圳评估标准等方面做出调整。

八：在学习层评估上避免给参训人员带来压力。

有一个案例：某公司在给员工开展英语培训，除了周末的集中授课外，每天还要求员工自己抽出1小时自学，1个月后进行考核，不合格的就被辞退。可是员工们普遍基础很差，压力很大，为了保证自己不被辞退，在上班时间也偷学英语，导致公司工作严重滞后。

无论评估的内容是啥，适当的压力有助于参训人员更积极地学习、培训师更好地讲课，但是压力过大就会使培训适得其反。

第一、通过笔试对参训人员学习的知识技能进行测试。培训前后测试总分对比是衡量知识增长或态度转变；将参训人员对测试题中各个题目的答案进行对比，找到培训对参训人员的作用和影响。但是在学习新知识的时候不要进行培训前测试。对于学习态度方面的评估，可以通过态度调查表的方法将希望参训人员在培训后具备的态度包括在里面，然后把参训人员培训前后的调查结果进行对比，则可以看出参训人员在态度上的变化。

第二、通过绩效测评衡量参训人员学习的技能。在培训前先通过参训人员的实际操作考察期培训前的水平，在培训后根据其同样的操作表现来评估学习的结果。

第三、让全部参训人员参加测试。

第四、采取恰当的措施。如果培训没有取得相应的成功，那么就应该把视野放到培训内容或者培训目标上，了解在哪些方面做的不好，而不是质疑参训人员在哪方面出现了问题如果认识到选择的培训内容或培训目标与理想的存在差距，就应该找出对策。

九：在行为评估上避免占用过多精力。

有些公司在行为评估上花费的时间和精力很多很长，采取360°的方式来评价行为层次，既要填写问卷还要应付访谈，甚至有些公司为此还出现过吵架争执现象，搞到最后，大家就培训就更反感了。对于这种，情况，HR应该从评估实施的时间、方法、评估前的沟通及评估后的反馈上多方面综合考虑设计评估流程。

第一、留出充足的时间，促使行为转变。除非参训人员有机会改变自己的行为，否则他们很难促成自己的行为转变。如果参训人员能够将培训中掌握的知识应用到实际工作中，应该留出充足的时间，以促使其行为改变。不然，他们会说：我都没有机会和时间来转变，你就来评估，这不是扯淡的嘛！

第二、如果有可能，在培训项目前后都要进行评估。在计划培训项目时，首先确定员工应该采取哪些行为以取得最高的工作效率是最重要的。在培训项目开始前，应该对参训人员的行为进行评估。在培训结束后，如果需要对参训人员的学习情况进行评估，就可以对其培训后的行为转变做出衡量，了解培训项目讲授的知识技能或态度让参训人员在行为方面发生了怎样变化。通过参训人员培训前后行为变化的对比，就可以确定参训人员在行为方面发生了哪些变化。

第三、对了解参训人员行为的人进行调查或访谈。评估应该对参训人员及其直接主管和下属人员，以及对参训人员行为有直接了解的其他人员进行调查或访谈。这里面，只需要抽