生机不盎然的企业留不住人，咋搞？

引用 csm8099 2011-8-6 13:36

个人的意见：这家公司从打开一些著名企业的大门，说明高层还是比较精干的，有敏锐的市场信息捕捉力和市场开拓能力。这是一个优势。另外，这家公司的发展也主要得益于其市场的需求。能生存下来，是第一步。同时也看到了管理的问题是很多的。领导都还是比较强势的，管理方式上还是以传统的泰罗式管理方式为长，专制主义比较浓厚，这些由于企业规模小，领导的精力、知识、经验等还能应付目前的管理。而这些也导致了管理陷入了一个怪圈：人治大于法治（文件是写在纸上，挂在墙上，放在抽屉里），员工的积极性和主动性没有充分发挥，人文建设方面显得不足了。
这些现象在企业是很常见，解决起来也是比较头疼的。做多做少都一样，多做多错多批，也就是说表扬少批评多，从而导致员工的积极性也没有，结果是都在混。
如何来解决这个问题：根源在于领导。领导团队首先要意识到这些看不见的问题。要充分重视沟通和宣贯。在和客户打成一片的同时也要注意和内部部门的沟通，信息的共享很重要。信息的不对称，会让员工感觉到自己是外人。为此不时地和公司里的一些关键岗位、技术能力、销售精英以及员工代表等进行接触，通过非正式组织的影响把公司的一些意图、发展战略、企业文化等传递出去，同时通过会议等正式渠道让员工有建议的机会，有好的意见什么的立即奖励。建议把公司高层送出去培训，尤其是团队建设、战略管理、沟通方面的培训。
二是要重视企业战略的规划和组织架构的调整。显然公司里没有成文的规划，而是脚踩西瓜皮走到那算那。这会让员工看不到公司的发展。这一步一定要提上日程。战略决定组织架构，同时结合目前的情况，要把一些管理问题摆上桌面来说了。可以成立战略、运营和HR三审计岗位，让第三只眼睛去改善那些工作效率及用人等问题。另外可以邀请外部专家组成“战略与技术委员会”，请专家们在关键问题上扮演李世民身边的那个魏征的角色。
三是进行岗位分析，做好人力资源规划，建立绩效评估和奖罚机制，不能让多干活干重活或是脏活的人吃亏。这里尤其要把制度的执行力和公平性纳入各级管理层的考核，建议执法违规的一票否决制，其实领导的导向作用是很重要的，他的一言一行，都会让员工对其产生某些猜测。所以营造一个相对公平、公正的环境是关键，对于制度要进行一次梳理了，适合的留下，不适合的废止，然后坚决地宣贯并监督执行，杀一警百。要注重分析人力状况，包括内部存量人力资本的激活，外部增量资本的开发。目前主要的侧重点是摸清家底，逐步去完善以招聘为中心，附以培训、职业生涯规划、绩效考核、继任计划和奖罚措施的人力资源管理体系，通过培训和会议等向员工发出一些信号，将要通过对员工的创造价值的评估来改变一些认识上的误区。
四是要救火，解决目前空降兵及关键员工的流失和岗位填补问题，能过离职座谈等了解离职原因，对可能留下的建议挽留，如果多化一点钱能留下或是提升他们，那就先化点钱留人或是提升他们。与此同时与相关的猎头进行接洽。不成熟的想法。欢迎大家拍砖。

引用 温州小兵哥 2011-8-6 13:39

这真的是一个棘手的问题了。好像跟我们单位有几分相识之处。
只是我们的工资比例比市场略高10%左右的，离职倒是没有。

引用 宠着小猪 2011-8-6 13:39

七喜是可乐？？  行为管理学效应谁能跟我说明下是怎么回事？？
昨天刚看到一本《执行力》的书，作者在前言里说一个成功的企业30%靠运气，30%靠策略，40%靠执行！这家企业能有众多的知名客户，可以说运气是很好的，但是缺少的也正是剩下的70%。
本帖最后由 宠着小猪 于 2011-8-6 13:45 编辑

引用 叶帆英 2011-8-6 14:03

这种现象在诸多企业均有存在。个人认为一个企业的企业文化，管理模式及中层以上管理干部的综合素质至关重要，它直接影响整个企业人员稳定，生产产量、产品质量、销售经营的运作。因此，重新整合现有资源，搭建合理的制度，塑造良好的企业文化氛围是最关键的，首先要有留人机制，让人才感到安全感。招人重要留人更为重要。其次是绩效考核的推动，促凌晨优胜劣汰的竞争趋势，也促进整个管理团队的生机，才能推动整个企业的管理向科学化发展。

引用 topjack 2011-8-6 14:14

可以说出了我的心声！！  存在问题1：激励措施不当，没有一个合理的薪酬方案；  2：行政执行力度低，不是说一做一； 3：工资不透明化 工资发放不合理  4：能和大品牌合作证明高层是有战略眼光，尽管产品现在频频出质量问题，依然能获得知名品牌合作，企业还是有发展前景的。       改变现状措施一：从新做一份合理薪酬体系，和绩效考核，对于工资问题，对于行政决策该怎样就是怎样，凡是以身试法的，都要根据制度走；加强公司文化建设。对于招聘方面必须要有一个严谨方案，对于急招人员务必要落实到位，实施多种招聘手段。当然要改变现状都是要老总拍板 大力支持才能顺利逐步改变的。

引用 daijianghong 2011-8-6 14:34

     （1）“做事效率越高，做的越多，挨批就越多；圆滑的人不用做多少实事，却生存的很滋润；产量和人工不成正比；流动率大；产品质量问题频频发生”说明该公司没有公正公平客观的评价机制和对应的惩罚机制，缺乏激励机制，领导评自己的感觉去判断。（2）90%人数无工作动力，有动力的基本为高层管理人员，其它职工都是一昧的服从原指令“说明该公司员工缺乏主管能动性，当然这也和公司的激励政策和领导的管理风格有关领导过度强势。（3）没有一套稳定的管理机制，或者有管理机制但是没有很好的执行或者是没有用到实处。说明公司主要是人制，同时也说明了中层的管理能力不佳缺乏执行力。（4）”行为管理效应“说明该公司没有自己的核心文化核心价值观，员工没有形成和公司相关的稳定的价值观同时对公司抱有不信任感，个人意念容易受外部其它因素影响。当然内部的这种不公平胡乱的风气也是有一定责任的。
       针对以上种种情况，我觉得公司应该建立与公司战略岗位与个人相结合的绩效考核体系。比较简单可行在中国企业用的也比较多的就是实行目标管理。把现在的状况细化分析和高层充分沟通，改变高层意念，让其适当的明主一些，多听取下面的意见。同时需要构建一套稳定的制度。中层是联系上下级之间的纽带，制度的执行或者变革的成功，中层的管理能力和执行了很重要，所以应该加强中层管理能力和执行力的培养。其次也应该加强企业文化建设，形成企业及员工的核心价值观。当然，所有的工作要以取得高层的支持为前提。




      偶是新手，这是个人的一些浅见，经验缺乏，自己目前也处于苦恼期。期待高手的答案。

本帖最后由 daijianghong 于 2011-8-6 14:47 编辑

引用 鄂尔多斯每天 2011-8-6 15:18

管理环节缺失，执行力不足，有令不行，令行不止。很多企业的典范

引用 威哥1号 2011-8-6 15:36

回复 4楼 宠着小猪 的帖子


   

引用 hejinqian 2011-8-6 15:42

说的跟我们公司很像，只是我们公司还不如呢

引用 威哥1号 2011-8-6 15:47

常版得问题总是那么滴棘手啊，呵呵，不愧是实战型的。
个人感觉，该公司的老板好像对目前厂子存在的一些问题有点放手不管的感觉哈。如果老板不怎么重视的话，人力资源主管也不是那么容易解决的。因为制造型的企业最忌讳的就是人员不稳定，流动量大，文中所提到的产量跟人员不成正比，也差不多主要是人员不稳定造成的。造成人员不稳定的原因是什么？员工积极性不高，缺少好的激励性措施。
第一，涉及到人力资源方面的问题应该从绩效考核开刀，这个一定要得到BOSS的支持，让BOSS看到目前存在的一系列问题，长期下去对BOSS肯定是没有好处的。人力资源主管应该和BOSS一起按照工厂的一个发展战略拿出一套符合公司实际的绩效考核体系，本人没做够绩效考核，感觉也挺难入手的。
第二，看看公司的组织架构有没有问题，公司的组织架构应该随时变的，随时要符合市场需求的，高层的变动有些就是跟组织架构的变动有关系的。随时增加新的业务部门以及撤掉无关的业务部门，保证不养闲人。
第三，公司应该从上至下倡导一个积极上进的企业文化，虽然私营小企业几乎没企业文化可言，但是创始人老板的一言一行就代表着一个公司的主流文化，所以老板也应该从自身做起。以上个人愚见，欢迎交流。

引用 威哥1号 2011-8-6 16:15

回复 9楼 威哥1号 的帖子

文中所提到的七喜应该是电脑品牌，HEDY，在广州开发区里头有一个制造基地，哈哈，也不晓得是不是那个
   

引用 love821030 2011-8-6 22:31

这样的企业在民企中很多相似点,大多数是老板一言堂,把企管z制度看成可随意修改的文件而已,更多的出现在执行力和企业中高领导中相互推卸责任"打太极".底层员工感觉不到企业的生机,都这样吧,本人现在企业都这样.更多的时候只能通过去改变老板的意识.几个人能成功呢?

引用 坷垃 2011-8-6 22:37

       持续经营了12年、如此小规模企业能顺利开发成功很多中高端品牌客户，说明这是个很有优势的企业。
    从案例的描述来看，这是一个典型的民营企业，或许很多民营企业的缺点它都具备了：管理不规范、制度不完善、操作不公平、员工工作积极性不高，显然带有粗放式管理的特色。
    解决方法：1，完善管理制度，推行有激励性的工资制度及绩效管理制度
              2，由“人治”切实转为“法制”，用制度来公平公正的管人
              3，抵制消除不正之风，打造优秀的企业文化
              4，做好离职面谈，并使之切实服务与公司的完善   

引用 jinhui84 2011-8-6 23:47

很赞同楼上的，目前公司持续经营了十二年，说明它的产品在市场上还是很有优势。目前随着企业发展壮大，需要从按指令做事改变成按制度、按流程去做事。这一点，需要高层领导身体力行去引导，去给下面的员工树立榜样。

引用 糖糖2003 2011-8-7 00:11

要留住员工，有三个关键步骤：识别、培养、激励。这三个步骤是互相连贯的，如果任何一个节点断掉，都可能导致员工不满意，从而离开。

引用 一叶碧云 2011-8-7 03:08

本案例字数不多，包含的信息却不少，从三个方面发表一下浅见吧

一、该企业存在的问题：

1、最大问题是企业发展问题。缺乏一个中长期战略规划和切合实际、能诱发员工积极性和创造性的共同愿景！经营了12年，却才只有不足200人，这规模也太小了。华为发展12年，员工人数都达数万了……

2、知道“做正确事”，但不知道如何“正确做事”。企业规模这么小，却能够顺利开发成功中高端品牌客户，如美的，格兰仕，联想，中兴通迅，步步高，诺亚舟，七喜等。说明该企业的产品有一定的市场竞争力，路走对了，但产品质量问题频频发生，以及人事管理中产生那么多问题，说明“经营无方”。

3、没有形成有效激励。主要包括：一是缺乏归属感，所以流动快。二是缺乏愿景，所以大家都在混。三是干与不干一个样、干多干少一个样，干的人没有积极性。四是干的不如看的，干的人就只好“此处不留爷，自有留爷处”了……

4、绩效考评不科学。考评只是考“差”……典型的绩效没入门阶段！

5、缺乏人才培养机制，只依赖招聘导致人才无法满足生产经营需要。

6、产品质量控制不严。

主要问题就这些，其它的小问题就不多赘言了！

二、如何改进？

方法找到了，就要对症下药进行改进！但该公司的问题涉及管理的方方面面，非独HR一家能解决，需要各部门通力配合才能做到！

1、制定中长期战略规划，把企业做精做强做大。总体战略可考虑“加强型”战略，适当辅以“同心多元化”。

2、经营战略可以考虑“集中一点”，加“差异化”竞争战略。

3、完善组织结构，重点加强经营层的分工，建立CEO负责制。设2-3名副总，分别负责研发、生产、营销和综合管理（含人力资源、财务、行政、采购等），副总向CEO负责，CEO对副总有节制作用。通过明确分工，有序调度，建立一个“管理有方”的经营团队。

4、实施有效激励，措施主要包括：一是“愿景激励”。将中长期战略规划量化为阶段性愿景，给员工以“奔头”和“想头”。二是“股权激励”，有什么比股权这种金饭碗更能激励员工去卖命的？三是“期权激励”，有了期权，哪个员工舍得走呢？华为创业之时，就是采取这种“财散人聚”的“股权、期权”激励，才留住一大批创业老员工的。四是“归属激励”，通过高福利和优良的企业文化给员工营造一种“家”的感觉，增强员工的归属感。五是“成就激励”，对做得好的员工在晋升方面予以更多倾斜，或者直接开展职业生涯规划，以增强员工成就感。六是“竞争激励”，通过适当的“鲶鱼效应”来让员工真正的动起来。让“圆滑”的人坐不住。七是“即时奖励”，对干活的、活干得好的人，及时给予物质和精神的激励，远比一年一奖励来得有效。总之，有效激励是一个系统地话题，要结合多方面去考虑。对这家企业，个人感觉前面的七点很重要。

5、导入规范的绩效管理，同时强化考评的科学性。变“评差”为“评优、奖优”，通过科学考评、公正考评来保护干活员工的积极性。

6、注重后备梯队的人才培养。保证跳槽走了，能有“备胎”补上。同时，后备人才梯队的建设，也可以和职业生涯规划结合起来，给员工以“培训激励、事业激励”。培训与招聘相结合，还可以有效地应付人才流失而导致人才不足的窘境。

7、导入ISO9000质量认证、6西格玛或5S现场管理等手段，可以有效地提高产品质量。

8、对岗位重新“洗牌”，把不干活的人清除出公司。方法时在生产的淡季，对所有的员工进行解聘，重新“双向选择、竞聘上岗！”通过全员重新竞聘上岗，淘汰一批不合格人员……只有清除了“害群之马”，才能最终实现“万马奔腾”的局面……

以上浅见，不值一笑！欢迎拍砖！

本帖最后由 一叶碧云 于 2011-8-7 03:10 编辑

引用 追忆风云 2011-8-7 12:36

目前的企业离职率非常高

引用 offshorehr 2011-8-7 17:53

看了家人们的回复我比较支持6楼和17楼的观点。我个人认为应该从薪酬和绩效出发进行调整。薪酬是每个人的都关心的，所以比较能调动大家参与改进的积极性，当然薪酬政策的调整杀伤力非常大，需要慎重。从案例中来看，大客户抓的很好，高管积极性很高，说明高管的薪酬和个人绩效都做的不错，需要加强一般职员的薪酬绩效管理和高管的团队绩效薪酬管理。

引用 lwobol 2011-8-7 20:33

     任何问题都有其存在的原因，因此，我觉得当我们在思考怎么做的时候，应该先去尝试着去了解一下这个企业。

一、了解企业

    案例的表述，可以让我们感觉到，这是一家典型的传统型劳动密集型的制造企业，正如很多的民营企业一样，维系企业生存和发展的动力，来源于企业高层的拉力，而这种拉力并没有得到员工的认同和支持，以至于形成了那种所谓得的“拉力型”企业： 高管们辛辛苦苦的拉着车向前走，而员工们仅仅是跟着大车麻木的向前走着，部分员工不仅仅没有在高管的要求下主动或者被动的适时的推一把，反而躲在高管们看不见的地方坐在了大车上……

    “拉力型”的企业缺乏深层次的变革与优化意识，高管们更愿意按照自己想当然的思路去尝试着推动一些东西，而在触及到企业的长期遗留的顽疾和一些触及到利益或者责任的时候，他们会试图含糊或者回避问题的解决，以至于让员工看不到高层前进的决心和动力，自然也就不会报以积极的态度去反馈了。

    指令的朝令夕改，说明这个企业缺乏明确的发展规划思路，高管们经常会在现实利益和长远利益的取舍中进行着内心的挣扎和权衡，大多数的结果是，暂停或者推翻既定的着眼于长远的措施，使得企业的运营秩序回归于现状，以确保现实的利益得以实现。也就是讲，该企业的高层意识，仍处于企业的生存阶段，企业在生存阶段更注重的是牺牲长远的利益，确保既得的以及可以获取的利益，那么在这样的管理意识导向下，企业生存和盈利是第一要务，而“有效地激励措施”，从这个角度来考虑，意味着要付出更大的成本，而这种成本投入，从生存的角度考虑，要远远大于收益的……

    “产量和人工不成正比；流动率大；产品质量问题频频发生。”这在民营的劳动密集型企业是很普遍的现象，产量与人工不成正比，意味着工作效率低下，而流动率大则说明该企业技术含量不高，采取的是低成本的人力资本投入策略，而产品质量问题频频发生，则意味着产品质量并不是该企业关注的重点，或许，对于该企业的高管来讲，他们更关注的是产品的整体成本……

至于该企业能够开发成功中高端品牌客户，则说明市场及业务是该企业重点关注的核心，也就是说该企业主要为一些品牌客户提供中低端低附加值的配套产品，相对来讲，满足客户对产品质量的最低要求，尽可能的以“数量”和“低价”优势取得市场，是该企业的战略核心。

二、剖析企业

    通过以上的分析，我们可以了解到，该企业是一个处于产业链最底层的附属型企业，低成本，低技术含量，同时以低价获取大型客户的长期订单作为生存基础是其基本特征。而该企业的高层已经意识到了企业这样的生存状态将难以为继，我想也肯定在内部管理方面做了不小的投入，遗憾的是“这里的书面管理资料很齐全，但要不就是没有执行，要不就是执行偏了。”

    为什么会出现这样的现象呢？

    这里就谈到了企业文化，我们一直都在谈企业文化的好处，其实由于每一个企业的文化都有其自身固有的一套核心的价值观念和习惯性的运行标准，虽然大同小异，但是不可否认，正是这种差异化造就了企业文化独特的展现形式，从而也造成了不同的企业具有自身的“内部文化封闭性”，因此，企业文化在面对不同于自身的价值观念和运行习惯的时候会出现一种排斥性，，

    虽然企业也引进了一些优秀的管理的方法和思想，但是毕竟是舶来品，企业高层由于将更大的精力投入到了市场，以至于并没有真正的将这些优秀的管理思想和方法在企业内部得到贯彻，反而在尝试推进中不仅会产生阻力，更郁闷的是对那些固有的运作模式造成了一些混乱，而既有的管理模式却能够最大限度的维系现有的运作，久而久之，自然那些所谓的书面管理资料，要么束之高阁，要么失去了原有的意义被变通执行了。

    这点也正是该企业外聘的“空降兵”活不长的文化因素，由于思想观念和行为方式的冲突，他们无法融入到这个团队中，自然也就不可能有太大的作为，最终的结果只能是“挂冠而去”。

        这也是我们很多人进入一家新的企业要有一个过渡期、融入期的原因所在，而企业存在的时间越久，高层管理人员越稳定，企业文化的对内的封闭性和对外的排斥性就越强，那么层级越高的人，所需要的过渡期和融入期的时间也要越长，对于空降兵来讲，融入企业的管理文化氛围要比“烧三把火”更难一些。

     对于这类行业附属型企业来讲，要从现在的生存状态走向发展，要么是提升产品的附加价值，要么就是降低产品的单位成本，很显然，无论是哪种方向都需要进行企业的内部变革，而内部变革一方面需要投入巨大的时间和管理成本，另一方面也就意味着需要在面对现有利益与长远利益之间的取舍问题。

    经历了十二年的风风雨雨，企业已经有了一套很自然的应对现实利益的运作模式，也就是一种工作习惯所形成的企业文化，那么，当企业的高管进行这方面的衡量的时候，更多的是根据企业的运营中的具体问题根据现实利益的获取进行考量的，而不是从企业的战略发展思路的角度取舍的，从而也就造成了内部管理秩序的混乱，也就是前文提到的朝令夕改。下属在无所适从的时候，最明智的应对策略，自然也就是“以不变应万变”了，那么对于企业中存在的问题的麻木、被动，乃至于消极应对的现象便是这样一种最直观的反应。

三、探讨问题

     了解了这个企业，我们再来处理问题，现在这一企业人力资源主管面临的最大问题就是由于一空降高管的离职导致了一些特殊岗位不能够及时招到适合且又稳定的人选。

     最直接的方式就是用更高的待遇从“同类型”的同行那里挖一些相同岗位的人来确保这些岗位能够正常运行起来，而且要在“补缺”的基础上，尽量富余然后在考虑对这些岗位进行梯队人员的招募与培养，切实保证这些岗位有足够的替代人员来保证工作的正常开展。

    在这里面，如果是关键岗位，那就必须有足够的诱惑力和吸引力，才能挖到同行的员工，而这些同行的企业状况必须和该企业的管理和运行状态具有相同或者相似性，也就是前文提到的“同类型”，因为这样的人才能够更容易的融入这个企业，并保持相对的稳定，而不至于会因为所谓的“行为管理效应”而被解雇或者离职。

    一般来讲，这类关键岗位的员工的稳定性都相对会比较高，流动率不大，而且企业也都会针对类似的岗位进行一些人员的储备的，对于这个企业来讲，是因为高管的离职造成的部门整体坍塌，因此，在部门的运作秩序实现正常化后，对关键岗位进行相应的人才储备是重中之重，毕竟挖来的人是最有可能被挖走的，特别是当他们对这样的氛围和状态感觉到厌倦的时候。

     如果从长远的打算来处理这些问题。那可能就要超出这位人力资源主管的职责和权限的范围了。首先是企业高层需要明晰企业的现状以及未来的发展目标，并根据企业现状制定出现实的战略规划来，搞明白怎样才能保证企业的运行管理秩序能够在现实利益与长远目标之间实现平衡，从而在管理的方向性和工作的目的性方面实现统一，这样才能使得企业的各项制度政策能够得到持续性的贯彻和推动。

     那么，当企业的运营目标明确的话，自然企业的各项工作将会围绕着这个目标进行相应的调整和规划了，或许很多人觉得这应该是明确每个人的岗位职责和工作权限，我觉得在这里更多的是建立以目标为导向的协作策略和激励手段，从而根据目标的预期结果为每一个岗位建立合理的“投入回报比”——让员工按照管理者的意愿投入到工作中，最好的手段是让他们在投入前真实的感受到他们的回报预期。如果实现了明确的目标，我觉得这位人力资源主管在工作中应该更为关注这一点。

    当企业的管理和变革涉及到员工自身的利益的时候，没有人会不主动关心企业的各项运作，因为很多的问题不得到处理的话，也就意味着自身的利益得不到实现，那么这样的氛围最后形成一种内部的推动力，去反推企业高层采取有效的措施和方式来处理企业运营中长期存在的顽疾和一些会导致冲突的利益纠葛，从而实现内部管理优化与变革的有序推动。

    很显然，该企业有一个最大的顽疾就是“基层员工的流动率较大，员工队伍不稳定，而高管队伍相对稳定，外聘的空降兵很难适应”。而正常的企业运营模式来讲，基层员工队伍应该是比较稳定的，至少是根据企业正常的更新模式进行的有序流动；而中层管理团队是实现有效分流的，一方面是为更多优秀的人才提供晋升的机会，另一方面是在中层团队中形成有效地竞争和淘汰，从而优化管理团队，相对于高层管理人员就比较苛刻了，一方面需要尽可能的维系企业价值观和运营理念的传承，另一方面则需要能够不断地获取更更多的思想和信息，不断的更新和调整思想和意识，从而确保企业发展的方向和动力。因此，对于高层稳定是需要的，同时也需要具备开放性。

     当一空降高管离职后，其所辖的职能部门关键岗位人员被迫离职，从某种意义上来讲也正是由于企业文化的封闭性所产生的排斥力和不信任导致的。在封闭的文化氛围中，我们对员工的评价依据，更多的源自于他对企业的认可度，而不是其工作的价值和他在企业中所能够发挥的作用。而对于很多有能力的人来讲，他们所投入的工作对企业所产生的价值以及以此所获得的回报是否合理，是否满足预期，才是他们更为关注的。

     那么怎样将现有的封闭式的企业文化氛围，逐步变得开放，更具有吸纳和包容性，并在此基础上随着变革的需要实现有序的自我更新和调整，我想，也是一个人力资源工作者所需要关注的重点工作吧，或许这应该是一个单独的话题。

本帖最后由 lwobol 于 2011-8-7 20:37 编辑

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