《致X经理的一封信》

    上周本部门内部讨论交流了一封新员工写给HR部的信，针对他本人提出的问题和我们讨论的结果，现总结如下，与筒子们分享~

                                    ——红尘

《致X经理的一封信》讨论汇总

总论：企业的终极目标是一定要盈利，要争取利润的最大化，在争取企业利润最大化的过程中，如何摆正公司和员工的利益分配问题是关键，企业在经营管理过程中绝对不能只顾眼前利益，忽视长远利益，要在发展中达到企业和人才互利双赢的效果，必须重视人才的作用，这样，人力资源管理的“选、用、育、留、汰”就必须发挥其应有的作用。

本次讨论中主要发现了如下问题：

1、企业对新员工的培训问题。在一个竞争越来越激烈的经济环境下，不断为企业注入新鲜血液是保持企业竞争力的有效途径之一，但是在引进新员工的同时，必须注重对新员工的培训和关怀，绝不能让新员工在企业里自生自灭，更不能让新员工“稀里糊涂的来 ，稀里糊涂的工作，最终稀里糊涂的离开”，在工作和生活中找不到一点归属感、认同感和成就感。为了避免人力资源的浪费，我们的工作必须从新员工培训做起，使我们的新员工尽快做到“来即能战”。

新员工培训工作的有效开展和实施已经迫在眉睫，要想有效开展新员工培训工作，我们首先必须解决以下几个方面的问题：第一、明确新员工培训的目的和意义；第二、新员工培训应该涵盖哪些内容；第三、新员工培训应该由谁来做；第四、新员工培训应该在什么时间做；第五、新员工培训应该怎么做（以什么样的形式）；第六、新员工培训还需要哪些配套的工作需要做。可以说，这是一个技术性和操作性都很强的工作，新员工培训的规范化和标准化也不是一蹴而就的，需要在工作中不断摸索，不断完善和改进。

个人感觉，新员工培训工作应该取得以下成果：第一、提供一个企业和新员工相互了解、相互认知的平台；第二、要使得新员工尽快认同企业文化，了解企业运营的规章制度和工作流程；第三、必须让新员工明白企业对其的期望，在公司发展自己将得到什么样的发展，并能帮助新员工设定自己的发展方向（职业生涯规划）；第四、要让新员工感觉到自己是受重视和关注的，使其尽快对企业产生认同感和归属感；第五、需要配套的做新员工心理辅导，帮助新员工在遭遇挫折时重树信心。总之，人力资源部门应该成为新员工在企业里可以依靠和信赖的良师益友。（其实这里想说“职场父母”的，个人感觉不妥）

2、员工利益应该如何保障的问题，在信中该员工表达了这样一则信息：我这么拼死拼活的为公司工作，我能得到什么？我怎么才能实现我的利益最大化？来的时候你们没有告诉我，干工作的时候我还不知道我干的多好算好？感觉自己已经很优秀了，却还是得不到重视，没有人关心，条件苦点不要紧，关键是要让我明白我这么任劳任怨能得到什么吧？这种情况的出现其实也是和我们的企业对员工培训的不太重视息息相关的，也必须通过新员工入职培训和相关的配套培训体系来解决该问题。

3、在之前的工作中，我曾经提出过，集团对子公司的管控几乎没有起到应有的作用，该离职员工同样提出了这样的问题，只是说的比较隐晦，但是仍然能让我们看到人力资源部工作不到位的地方：首先，人力资源部对下属子公司和项目部管控不力；其次、各项目部经理权限过大，不能有效的实施监管，滋生一些不正常的现象，如项目部不安集团规定自主进人，靠关系、走后门等现象都有存在，致使我们的选人程序无法正常运行，也更不利于我们的管理和控制。

我们都没有在子公司和项目上的工作经验，所以，对于子公司和项目上的情况不甚了解，但是从我在从事集团绩效管理工作的角度来看，集团对子公司和项目（尤其是项目经理）的管控力度确实有待加强，这不单单涉及到人力资源管理部门，更是企业战略经营层面上的事情，可以说，单单从人力资源方面加强管控力度，难度的确特别巨大而且阻力将接踵而至，况且有些问题的存在已经不是人力资源部门所能涉足和干涉的了。一直在学习和思考如何从企业管理层面上强化集团对下属各部门的管理，真正体现人力资源部的战略服务功能。

4、关于工资差异化的问题。该员工提出的这个工资差异化是很尖锐的一个问题，无论什么时候只要涉及到利益，人们总是会斤斤计较，如其描述的他们每月工作时间要比办公室工作的员工多出十个工作日，而领取的工资却和办公室的员工基本持平甚至还赶不上办公室员工的工资，感觉到这样很不公平。

对于该问题我想应该辩证的来看这个问题：首先、必须承认工资差异化是有必要的，不同岗位、工作内容不同、工作职责不同，所对应的待遇也应不尽相同；其次、要理性认知工资差异化，工资差异化并不是说所有的人的工资都必须依照劳动强度大小来定，也许作为技术员、施工员在工地上日晒雨淋、起早贪黑的很辛苦，而办公室人员却能呆在办公室里，但是工作的分工各有不同，如果所有人都去工地干活，那么后勤谁来做？管理谁来管？没有后勤支持和管理调度就不会有项目的正常运转。所以，评价工作重要性应该综合考虑多方面因素；再次、该员工的思维仍然停留在学生思维阶段，眼里揉不进半粒沙子，看不得一丝不公平存在；最后要说的是，不在其位不知其工作的艰苦，其对于后勤服务部门的工作不甚理解，甚至产生了误解。

5、项目管理上存在严重的人力资源浪费。对于任何企业来说，控制成本都是赚取最大利润，保持竞争优势的关键。而如该员工所述，项目工地上人力资源配置存在很大问题，有人员冗余现象存在，增加了公司的成本，分摊了任劳任怨的员工的工资福利，这样的人员必须得到淘汰，精简人员，提高效率。

人力资源管理的一个经典观点是：“用三个人，干五个人的活，发四个人的工资”，并认为这是最合理的人力资源配置方式，我们在工作中同样可以借鉴。

精简增效应该从人员素质测评和工作分析入手，只有通过素质测评和工作分析以后，我们才能确定哪些人员是我们企业发展所需要的真的人才，那些事需要通过人力资源的淘汰机制予以淘汰的；同时，还必须进行工作量的测定，以便于定岗定编，项目管理上不能再延续以前的“人海战术”，要使每一个人都有用武之地，通过定岗定编，可以严格控制项目上人员冗余，同时能加强集团对子公司和项目的管控力度。同样，要实现精简高效，还需要提高工程技术人员的技术水平和现场管理人员的管理水平，这就要求我们的培训工作一定要做到位，我们的培训体系一定要健全。

6、项目经理权限过大，管理层不了解现场真相，只听取项目经理一面之词，不关注长远利益，不注重人才培养和开发。正好照应了前面我们讲过的集团管控的问题，古语有云：将在外君命有所不受。我们部分子公司领导和项目经理显然深受其影响，做事情喜欢我行我素，向来独断专行，对集团的政策总是“上有政策，下有对策”，阳奉阴违。以至于形成尾大不掉之势。

针对这种情况，讨论认为应该加强对子公司领导和项目经理的考核力度，对于各项目和项目经理的考核采用360度考核的提议已被人力资源部领导采纳，具体操作层面上存在如下问题有待解决：第一、项目经理考核怎么执行；第二、谁去考核项目经理；第三、360度考核之外，是否还需要突击检查等配套使用，如果需要，谁有权限去突击检查；第四、对项目经理的考核结果该怎么运用？第五、担忧部分考核不合格的项目经理没有受到任何影响，会使项目经理的绩效考核制度流于形式，同时会失去广大基层员工的支持。

7、项目经理的管理能力和领导能力需要提升，项目管理需要更加精细化和正规化。同时还必须通过培训强化项目管理人员的责任意识、忧患意识和大局观。

总结：1、必须加强新员工入职培训；2、维持现有工资结构，不同意强化工龄工资；3、在今后的人力资源工作中，必须不断引入职业生涯规划的内容；4、针对公司中、高层管理人员每年应该至少进行一到两次的360度考评，指标体系的是瓶颈，需尽快解决。