【分享】HR如何帮助公司打造高效店长

HR如何帮助公司打造高效门店店长

周日中午，被化妆品行业的朋友拉出去看化妆品市场，真是尴尬，从来没有接触到这个行业。跟随跑了一趟，还真是开了眼界，学到不少的知识。不过，临别之际，朋友安排了一个作业：从HR角度出发，做一个如何帮助公司打造优秀高效门店店长的方案。

回来在网络上一搜，哈哈，发现以下内容还可以，这些内容，有些是已经编辑在一起的，有些是下载的，于是收集、整理、编辑一下，呈现给大家，期待能从中汲取点营养就是我的快乐。当然，答应朋友的方案可不能这样写。哈哈。

以下是网络收集来的资料：

　　“开不开店看老板，赚不赚钱看店长”。门店店长是门店经营管理的核心，门店与门店的竞争很大一部分就是门店店长之间的竞争。

　　但店长要做的事太全了：既要把握市场一线，上传下达，又要带队作战，完成销售目标；既要维护好和顾客的关系，又要培养新人，处理好团队内部的关系；既要灵活调整经营策略，又要保证门店资产的安全……

　　如何打造高效店长？我们认为，重在管理——管好自己，带好团队。

招数一：帮助店长做好自我管理，成就优秀店长

　　李菲是某品牌服装北京地区的一个门店的店长，对于刚刚从门店主管升为店长的她，面对着公司每月分配的销售任务与利润指标、店内几个个性十足的店员、让人头疼的库存以及客户的投诉等一堆堆事情，感觉一幅重担全压在了自己一个人身上，她总幻想自己会分身术，把这么多问题与压力迅速解决掉，来向公司证明自己的实力，很可惜李菲没有孙悟空的本领，在一堆工作面前，她显得非常吃力，即使已经使出了浑身解数，但工作中仍会出现一些纰漏，在每月所有店长业绩排名中，她连续几次处于下风。李菲到底该怎么做才能让自己应对自如，把店长这份工作干得非常出色而且轻松自如呢？

　　不止是李菲，类似李菲情况的店长仍不乏少数，他们散落于各个行业，服装门店、日用品、食品连锁门店、餐饮店……，看似一个小小的门店店长，但他们要面对来自不同角色的人——公司的管理、顾客的刁难、带着情绪工作的员工等，店长如何通过良好的自我管理来实现门店的正常运转，这是每个店长梦寐以求的状态。

　店长自我管理主要从以下几个方面着手：

　　自我评估

　　作为店长，首先应自我审视一下，从自身具备的能力、性格、擅长之处、心态及思维意识，分析一下自身的长处及短板，将自身擅长的地方发挥到极致，对对于自身欠缺的地方在门店管理中应时刻注意并迅速加强。大部分人在店长的岗位上干了几年了，也没仔细对自身有个评估，一直就闷头干活，这种店长往往不是最优秀的店长。也有的店长做工作的过程中将自己仅仅定位成一个打工者，只是尽量把事情做好而已，对自己职业未来缺乏长远规划，干一天算一天。

　　目标管理

　　店长应对门店的每个工作模块都设定目标，如销售业绩达成什么目标、利润目标、团队建设目标、库存周转控制目标、店面陈列目标等。设定目标后对目标进行分解，制定详细的推进计划，落实到相关责任人，并制定相应的奖惩机制，对目标推进情况进行定期跟踪，确保整个团队都有效推进各项目标。很多店长对门店缺乏目标管理，对于公司下达的任务也缺乏管理，卖一天算一天，卖少了要求大家明天一定要多卖等类似情况现实中不在少数。

　　确立阶段性目标。新东方创始人俞敏洪是一个精明的商业领袖，也是一个卓有成效的自我管理者。他认为，一个人要产生成功感，应该设立阶段性目标。“比如说，我今天要把这篇课文背出来，到睡觉之前我背下来了就是阶段性的小成功和小成就。把这些小的成功加起来，可能最后就是一个大成功。”

　　时间管理

　　一些店长缺乏时间观念，一天工作八小时还觉得时间仍不够用，一天忙下来累得晕头转向，结果很多重要的事情做了一半甚至没做，这归根结底在于店长缺乏有效的时间管理，工作不分主次，眉毛胡子一把抓，最终丢了西瓜拣芝麻。每个店长应合理规划每天、每周、每月时间，采取要事优先原则。

　　要事优先原则有三个含义：优先、集中、经常。这也是要事管理的三个原则。要事要优先做。面对不重要的急事和不紧急的要事，后者优先。原因很简单：既然前者不重要，做不做影响都不大。还有一个原因：不紧急的要事往往容易被忽略，所以要先做。

　　比如电子商务公司亚马逊的创始人、CEO杰夫？贝佐斯在2000年接受《华尔街日报》访问时说，他每个星期二和星期四都尽量不安排会议，把时间留给自己。利用这个时间，他到购物中心购物，看看商场是如何展示商品的。他也花很多时间浏览自己和别人的网站。而且，他利用这两天向人们致谢。他说：“有许多事情从来都不是最要紧的，向人致谢就是一个典型的例子。但是从长远的眼光来看，它又非常重要。”

　　面对情绪和压力

　　种种的负面工作情绪无论是对个人还是组织而言，危害都是很大的。长期的情绪困扰得不到解决，除了会降低个人的生活质量，还会使个人丧失工作热情，影响个人与同事的人际关系，并且影响个人的绩效水平。而长期处于负面情绪，人的身体的免疫力也是最低的时候，容易受到疾病的威胁。而身体的不健康会强化人的负面情绪，引发其他负面情绪，从而使得人的整个身体处于恶性循环中。

　　面对各种压力的时候，一个合格的店长会控制人个情绪。压抑情绪反而带来更不好的结果，学着体察自己的情绪，是情绪管理的第一步。第二步是适当表达自己的情绪；第三步是以合适的方式发泄情绪。缓解情绪是为了给自己一个理清想法的机会，让自己好过一点，也让自己更有能力去面对未来。如果缓解情绪的方式只是暂时逃避痛苦，尔后需承受更多的痛苦，这便不是一个合宜的方式。

　　自我激励也是管理情绪的一种有效途径，店长对自己每天的一个成就进行自我激励，时刻让自己保持积极的心态面对工作。以“看见最后成果”来自我激励。俞敏洪身在企业的最高处，谁来激励他？答案是：俞敏洪通过“看见最后成果”来自己激励自己。新东方作为一个培训机构，最后成果就是对学员的改变。因此俞敏洪经常做讲座，“我做新东方有非常大的动力，我认为我是做了一件好事，这要通过讲座来强化。你要是半年一年没接触学生，这个强化就弱了”。

　　自我总结

　　一个人善于总结自己的工作才能更好的开展下一个阶段的工作，作为店长更应该对自己一天、一周的工作进行总结，总结工作进展，总结自己日常工作中的管理漏洞，总结工作的成功之处。对于存在的问题及时纠正，避免在今后工作中再次出现类似的错误。

　　俞敏洪会每周写一次日记，回顾七天的经历，并根据收获大小给自己打星。俞敏洪说，以下情况会得到比较多的星：“在家里读了一本书，这一天没有任何其他的干扰，或者说写了一两篇我认为比较出色的文章，或者说通过跟对方聊天确实学到了很多东西。”

　　自我塑造的方法

　　保持学习心态。俞敏洪不把跟新东方相关的工作列入打星的考虑范围，因为他认为那些工作做得再好，也只是能力的重复，而不是提高。不过他谈到一个例外，就是他在哈佛商学院参与讨论新东方案例，他把这算作是由新东方的工作带来的机会。“我从他们的行为方式、表达方式和教授的讲解方式中学到了很多东西，这对我来说是全新的，尽管那一天我连觉都没睡好，但是我依然要给它打五星。”

　　如果想成为一名优秀的店长，自我学习是非常重要的，工作再过繁忙也应该抽点时间给自己充充电。员工有效激励、市场营销、沟通技巧等诸多内容都是店长所应具备的知识，店长比店员懂的更多，看的更远才能有效管理团队，带领团队不断前行，也给自己职业发展奠定良好基础。

　　作一名合格的店长，以上几点建议已足以，如果想成为一名优秀的店长，这些远远不够，要想的、要做的还很多，不断超越，才能使自己做得更好，走得更远。

招数二：帮助店长创造店员的满意度

　　客户永远是用脚投票的，顾客满意是服务业努力的方向，但服务业的“宿命”似乎是永远是——公司受薪最低的人在服务公司最重要的人，员工的满意度对顾客满意度有很大的影响。事实上，营造一个员工满意度较高的门店，其实是一个系统工程，大到企业文化，小到操作流程。当然，对于职责较大，权力有限的店长来讲，也有不少可以做的地方。

　　带新人最关键

　　如何让新人尽快融入？以下一些技巧是本人在某连锁超市机构时为改善新人融入团队的一些措施，给大家分享：

　　一、店长亲自欢迎。新人报到当天，门店最高领导——店长必须在店上班以示重视。新员工由店长陪同“游花园”(参观新员工将来的工作地点)，店长须以轻松态度与新人沟通以下问题：

　　1、询问新员工的籍贯，饮食习惯，个人爱好等，逐一介绍上班的员工与新人认识。

　　2、陪同新员工参观卖场，后仓，员工休息室，洗手间、出入口等，告知走火通道具体位置，和逃生办法。

　　3、告知员工上下班时间，用餐时间地点等。

　　二、指定教练员。新人报到当天，店长须指定有教练员资格的资深员工或管理人员担任该员工的教练员，在实习期间负责解答员工疑问并指导新员工的工作，并注新员工的工作状态和心态变化，如有异常，需及时予以调节和向店长汇报。在实际操作中，我们发现使用教练员后，新员工的工作技能提升相对较快，对稳定新员工队伍有非常好的效果。

　　三、填写新人入职表，跟踪入职后状况。入职当天，给新员工发“新入职员工培训卡”，由新员工个人保管，每项工作完成后由教练员与新员工双签，一般教练员对新人跟进约在七周左右。

　　培训是必须的

　　作为全球连锁餐饮巨头肯德基的一些做法，或许会给到我们一些启示。首先是由良好的培训体制和与之相适应的晋升机制。KFC的各个工作岗位，比如炸薯条等，被称为“工作站”。新员工进入后会在各不同“工作站”学习，培训他们的是老员工，就是他们称为的“星级训练”，新员工经过培训合格某个工作站后，就会获得一个星，表明已经可以胜任该“工作站”的全过程。然后再是其它岗位的学习。虽然也是做简单的操作，但KFC让员工的学习和工作过程相当有成就感，一个小的进步都能得到肯定，哪怕只是一个“星”；同样对于老员工来讲，能够成为别人的师傅，也是一件令人兴奋的事情。而店长要升职的前提是必须做过训练员，理论上讲店长必须先是一个合格的培训师。某跨国连锁企业的员工手册上写着：接受培训和培训别人是你的权力和义务，说的非常到位。一个师傅带徒弟的氛围，更容易是个让员工满意的环境。

　　岗位轮换，让员工保持新鲜感

　　工作永远是重复的，如果可能，店长可以根据客流高低峰情况，适当调整员工的工作，让工作不那么枯燥。同样是肯德基在现场管理中经常性的岗位轮换，当一名员工同时拥有几个“工作站”的星后，就会在一天之中，在不同的岗位进行操作，甚至是前厅(服务区域)为顾客提供服务的员工与后区的员工互相轮换。前厅的员工连续服务时间要求不超过三小时，一旦超过，会由后场的同事去替换。原因是，不停的接待顾客说欢迎光临，回答顾客的询问其实是一件非常辛苦的事情，换到后台来做一些操作的事情，减轻他们的压力。

　　前台和后台的员工进行互换，能让简单重复的劳动变得有趣，有新鲜感，而且由于有了轮换制度，可以与店内不同员工沟通和合作，一天8小时的时间也会变得短一些。

　　小题大做，工作变为游戏

　　重复工作是枯燥的，如何让每天同样的事情变得有意义和挑战，是公司管理层经常要考虑的事情，比如某连锁餐厅将外送员工中的优秀者，称为“骑手”，连锁商场会对技能熟练程度不同的员工以一级、二级、高级员工来区分。

　　成熟连锁企业会定期举行一些技能比赛，对基层不同岗位比快，比准，比革新。比如对于收银岗位，可以比赛点钞的速度，包括对于（违规词汇）的分辨能力，“唱收、唱付、唱找”以及问候语言的使用等。比出的优胜者(岗位明星)公司除了通过荣誉证书、奖励旅游等方式来鼓励，在将来有晋升机会的时候，岗位明星还可以有“加分”的权利。通过这样方式，让枯燥的工作变得有意义。

　　另外，店长通过创明星门店等的活动，让大家把注意力集中到几个关键的目标上，并配合在员工区域的看板，通过生动活泼的语言和图画来检核目标等，定期进行表扬和小的庆祝活动。

　　连锁企业现场领导者的作用是非常关键的，“走动式管理”是基本要求。店长或经理需要经常出现在后场和前区，与员工保持互动，在某些岗位比较忙的时候，店面管理人员支援上去，让一线员工感觉到上级对他们的支持，同时由于领导者能做普通员工做的事情，本身就是对各基层岗位的肯定。

　　发展才是硬道理

　　开新店是连锁经营的规模的要求，也是为员工提供晋升的大好机会。新店意味着需要新的店长经理等管理岗位。对于连锁企业来讲，原则上店面管理者绝大部分需要从内部晋升，因为一方面连锁企业对人员基本素质要求并不高，另一方面餐饮业是非常讲究经验的行业，外行很难指挥得动在基层打拼上来的管理人员。有了这样的制度，配合以递进式的培训体系，如从基层的组长，到值班经理、副经理到店经理，让每一个岗位都有相应的管理技能和技术技能的培训。无论是从沟通技巧，培训下属方法，督导技能等，都要一步一步的培训，同时要树立榜样，让从基层干起的管理人员参与管理层工作，让基层员工看到希望。

　　连锁餐饮公司必须要形成一种气氛，向一线倾斜。所有的管理人员，哪怕是“空降兵”也必须到基层去面对顾客，与员工一起流汗。这样的好处是，高层制定政策的时候，会充分考虑到顾客的需求和一线管理人员在执行政策中可能出现的问题。

　　让员工当自己的老板

　　当然让员工持股也是一个非常好的方式。连锁公司可以规定当员工工作到一定的年限或达到一定的管理岗位后，可以获得公司一定的股份，分享公司成长的成果；也可以将某些门店以管理层承包或收购的形式，让他们真正做主；或者可以优惠取得加盟条件，成为加盟店的老板。由于有企业长期工作的经验，这样的加盟商在推行公司文化、执行总公司政策会更落力。

　　结语

　　顾客光顾一间餐厅或门店不会因为企业有很好的“使命、愿景”，或者它的CEO头上有多少的光环，或者是你有多少本SOP(标准操作流程)；他们选择的原因一定是明亮干净的环境，稳定可口的品质产品，以及亲切友善的服务，而这一切光靠标准化是做不到的，真正能让顾客感受到这一切就是最基层的员工。顾客满意的前提是员工的满意，让他们保持激情的根本就是让他们觉得他们的劳动是有价值的，他们是得到了尊重的，这将永远是包括店长在内的管理者努力的方向，不断改善，永无止境。

招数三：和店长一道建立灵活的店内绩效考核体系

店长亲自参与一线工作，还要带好队伍，这样的工作环境中怎么做好绩效考核？

现在，顾客工作做得如何从某种程度上决定了商店是否能在激烈的竞争中立于不败之地。因此，如何管理员工并激发他们的工作积极性、创造性，自然成为了商店管理者不得不思考的问题。

店长作为店面的直接管理者，亲自参与一线工作，有的甚至与员工吃住在一起，对员工的工作表现看在眼里记在心上，对他们的工作绩效也基本上都能掌握。在这样的工作环境中，需要建立一套怎样更灵活更快捷更方便操作的绩效考核体系，以不断改善店面的经营业绩呢？

考核什么内容

绩效管理流程是一个循环的工作过程，主要包括制订绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈四项工作。店长首先要根据商店的总体目标确定绩效考核目的，对各种类型的员工设计绩效考核指标或者内容，并明确每个指标或者内容的考核周期以及计算方式。

而商店内的员工考核，可以为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分。

工作业绩考核是对商店中每个员工所承担的工作，应用科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，主要包括销售额、销售数量、利润等指标。业绩考核的目的是通过考核激发每个员工工作积极性和效率，最终实现商店的整体目标。有效的业绩考核，不仅能够分析各个员工对商店的销量、利润贡献，查找优秀员工的优点和拙劣员工的缺点，以此来加以培训，激励员工士气，实现扬长避免，而且能够据此公平合理的奖赏员工。由于工作业绩考核的数据获取较容易，因此在月度考核、季度考核、年度考核中都可采用。

工作能力考核是通过考察员工在一定时间内的工作情况，客观评估他们的现实能力和发展潜力，分析他们是否符合现任职务所具备的要求。主要包括员工的沟通能力、计划能力、组织能力、发展潜力等内容。由于员工的能力要通过日常的具体工作来表现，在短期内（如月度或者季度）的表现往往并不能完全体现出个人的能力，所以工作能力考核一般在年度考核内进行。另外工作能力缺少确切的数据做考核支撑，都是定性的评估，所以在评估的过程中，必须要有科学的技术与方法将抽象的概念转化为可供衡量的数据来加以计算和比较。

工作态度是对员工在日常工作中表现出来的工作态度和工作作风进行观察、分析和评价，主要包括工作主动性、责任感、纪律性、协作性、考勤状况等内容。商店里的每位员工都有直接面对顾客的机会，其工作态度如何直接影响到了客户满意度，进而影响了商店的业绩，所以商店对员工的工作态度考核周期要相对短一些，可以按月进行，以便及时发现并纠正问题，“亡羊补牢，犹未为晚”。

怎么考核

在考核实施过程中，员工根据个人的工作目标完成本职工作，店长对员工提供相应的指导和帮助并观察、记录各个员工日常工作情况，统计人员统计各个员工的工作业绩。

商店作为员工对顾客的服务平台，其一言一行、一举一动基本上都能在店面内展现出来并被店长所观察到，所以在考核时间上可以采取日常考核和定期考核相结合的形式。日常考核是对考核者的日常工作进行的经常性考核，主要包括出勤情况和平时的工作行为等；定期考核是对考核者的工作按照一定的固定周期进行的考核，如年度考评、季度考评等，主要考核被考核者在固定周期内的工作绩效。如果实行季度考核，第四季度的考核可以代替年度考核，应扩大考核关系群体，引进店内民主考核制度。

在考核主体上，主要采取店长考核、自我考核相结合的形式。店长考核是由上而下的考核，这种考核由于主体是店长，所以能较准确地反映被考核者的实际工作情况，也能消除被考核者心理上不必要的压力，但有时也会受店长的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考核偏差，引起被考核者的不满。自我考核是被考核者本人对自己的工作业绩和行为表现所作的评价，这种方式透明度较高，如何设计合理的话，不仅能有效考核员工的工作绩效，而且还有利于被考核者在平时自觉地按考核标准约束自己。另外，虽然顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，他们是最好的绩效信息来源，但是商店的顾客并不固定，所以顾客考核实行起来较难。

考核结果怎么运用

绩效考核结果出来后，要合理的处理，真正体现出考核的价值与意义。在大多数的商店内，绩效考核结果可以应用于绩效奖金分配、晋升与调薪、培训以及评优等方面，根据商店的规模、组织结构等不同可以适当的选择几个方面作为考核结果的运用重点。

1、绩效奖金分配。这是绩效考核结果的一种非常普通的用途。商店可以根据全体员工的考核结果分别计算出当月的、季度的和年度的奖金总数，并根据各个员工的月度、季度和年度考核结果确定各个员工的月度、季度、年度奖金。

2、晋升与调薪。通过对员工在一定时期的连续绩效分析，选出绩效较好、较稳定的员工给予职务晋升，以促进其工作积极性，继续发挥优势，承担更大工作职责；晋升时机不成熟或者岗位无空缺时，但员工考核绩效优异，可视情况调整其薪资，以提高其积极性。

3、培训。通过认真分析考核结果，能够发现员工的专业知识、工作技能的不足，针对考核反映工作中存在的问题，有的放矢的开展培训，提升员工队伍的整体素质。

4、评优。根据考核结果评选商店的月度、季度、年度的优秀员工，给予特殊奖励。

绩效考核原则不能忘

1、公开的原则。商店的考核内容、考核程序和考核相关人都应当有明确的规定并且对全体员工公开，同时在考核中应当严格遵守这些规定。这样才能使员工信任绩效考核工作，理解和接受考核结果。

绩效考核的结果应对本人公开，这是保证绩效考核民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优缺点，从而使考核成绩好的人再接再厉，争取更好的成绩，也可以使考核成绩不好的人坦然接受，奋起直追，形成员工间的良性竞争。另一方面，还有利于防止绩效考核中可能出现的勾心斗角，以保证考核的公平与合理。

2、客观性原则。考核者应当根据明确规定的考评标准，本着实事求是的精神，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上客观、全面、真实地考察和评价被考核者，切忌带入个人主观因素或武断猜想，防止出现晕轮效应、投射效应和近因效应。

3、反馈的原则。在考核结束后，考核结果一定要反馈给被考核者，否则就起不到考评的激励和教育作用。同时听取被考核者对考核结果的反馈，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。

4、时限性原则。绩效考核反映考核期内被考核者的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核者部分表现代替其整体业绩。另外也不能对职务工作以外的事实和行为进行评价。

中插：

对员工的工作态度考核周期要相对短一些，可以按月进行，以便及时发现并纠正问题，“亡羊补牢，犹未为晚”。

有效的业绩考核，不仅能分析各个店员的销售贡献，还能查代各店员的优缺点，以此来加以培训，可扬长避短。

招数四：帮助店长与店员进行有效沟通

作为店长，为了能够更加深入地了解基层的情况，往往应该更多地去听店员说，而不是滔滔不绝地讲给店员听。

店长与店员沟通的作用主要在于四点：交流信息、表达情感、控制店员的行为、激励店员改善绩效。店员工作在一线，他们工作质量的好坏，直接关系到顾客的满意度和店的经济效益。只有把沟通工作做好了才能提高店员的执行力，提高顾客的满意度和店的经济效益。

现实中，店长与店员奋战在一线现场，与店员泡在一起的时间多，沟通机会大大的有。灵活的沟通也能及时修正店员的一些想法和做法。在这种场景下，店长的沟通需要注意些什么呢？

心态、关心、主动

店长与店员的沟通中强调三个核心要素：心态、关心、主动。

一是心态摆正：在和店员沟通的过程中，店长以什么心态与店员沟通是关键。首先是调整店长的心态，其次，还要让店员愿意以积极的心态与店长沟通。店长不能以高高在上的姿态和高人一等的心态与店员沟通，如此以往就不是沟通，而是领导讲话，是单向而不是双向。

二是关心到位：店长要站在关心店员的立场上进行沟通，这种沟通才能有效。所谓关心就是换位思考，站在店员的角度思考问题，了解店员的欲望和想法，让店员能够感受到店长的关心和支持。

三是积极主动：作为店员，很少主动与店长沟通，所以店长要主动与店员进行不定期的沟通。店长主动沟通的顺利程度远远要高于店员主动沟通的程度。

五个“必须”

有效的沟通技巧包含五个必须：必须学会倾听；必须明确沟通信息的准确性；必须学会欣赏和赞扬店员；必须控制情绪、保持理性；必须就沟通的问题有所反馈。

第一，必须学会倾听，做个好的倾听者。

“沟通从听开始”，沟通的第一要素不是说，而是倾听，不会倾听就不会反馈。作为店长，为了能够更加深入地了解基层的情况，往往应该更多地去听店员说，而不是滔滔不绝地讲给店员听。倾听会使沟通变得全面和深入。有效的倾听既帮助接收者理解字面意思，也理解对方的情感。同时，有效倾听的店长还发出了一个“他们关心员工”的重要信号。

在某种程度上讲，听是作为一个管理者的店长在沟通中最重要的技巧之一，需要做到四点才能做个合格的聆听者：

一是聆听时，注视说话人。与店员沟通时，店长应该注视店员，用虔诚的目光去让店员感知店长的虔诚，获得他的信任。注视对方的技巧，是用目光看着对方的双眉间；

二是专心致志地听。一定要让店员感觉到你对他所说的内容的渴求，不愿漏掉任何一个字，让说话者觉得你在聚精会神、专心致志地听，在与人交谈时，你千万不要大大咧咧摆出一付无所谓的样子；

三是不要打断店员的话题。无论你多么渴望一个新的话题，多么想发表自己的见解，都不要去打断说话者的话题，你要默默地将想说的话记在心中，直到他自己结束为止，再开始发表自己的见解；

四是巧妙、恰如其分地提问。提问一定提得巧妙、恰如其分，切忌盲目或过多地提问。在允许的情况下，精练、简短的提问会使说话者知道你在认真仔细地听。

第二，必须明确沟通信息的准确性。

在店员反映有关自己切身利益的问题时，有时情绪比较激动，并急于得到店长的结论。此时，店长在一面之词前面过早表态是不正确的，应该先安抚店员，并承诺下一步会进行调查了解；对一些重要问题，要重复再重复，直到彻底搞清楚为止。

在信息沟通时还需做到四点：一是话要说到点子上。交流时最重要的是一开始就阐明意见，然后才作补充解释。二是沟通事情的大小、严重程度等要表达清楚。三是重复重点，把观点说清楚。当你不清楚别人是否听明白你的话时，可以换个说法，比如把要点总结成几点一一阐述。四是要尽量得到店员的回应，如发现对方有异议，要及时问清楚他的观点。

第三，必须用欣赏的心学会欣赏和赞扬店员。

所谓欣赏的心，即要用欣赏的眼光去对待店员，善于发现店员的闪光点，不断地在工作当中表达自己的赏识，使店员受到鼓舞和激励。当一个人感到被欣赏和尊重的时候，他会更愿意与你沟通，倾听你的建议。要带着开放和欣赏的心态来倾听对方的观点，不要过早地定论自己就是对的，对方就是错的，而是要以一种欣赏的心态来发现对方观点中正确的地方。

如何巧妙地赞美别人？要找到一些值得赞扬的东西赞扬他们。赞扬店员时要注意几点：一是要真诚，倘若这种赞扬不真诚，还不如不说。二是赞扬行为本身，而不要赞扬人，赞扬行为本身，可以避免尴尬、偏袒，并鼓励更多的同类行为。三是赞扬要具体，要实在，不宜过分的夸张，要有的放矢。四是赞扬要及时，而不要事隔太久，及时地赞扬别人，往往取得最好的效果，尤其是当众及时赞扬别人，效果更好。

如何巧妙地批评别人？不要轻易批评和指责店员，要站上店员的利益考虑问题，学会宽容，成功地批评他人的关键在于批评的态度。如果你批评时一味地职责店员或告诉他你的看法，这样除了被别人厌恶和不满外，你将一无所获。

在批评店员时，必须在单独相处时提出，要给对方留一点面子。批评别人前，必须适当地给对方一点赞扬，或说点恭维的话，在创造一个和谐的气氛后，再展开批评，也就是说“先礼后兵”。在批评别人时，要对事不对人，要批评别人所做的错误行为，而不要批评当事人。在批评别人时，告诉他正确的方法，在你告诉他做错了的同时，应告诉他怎样做才是正确的，这样，会使批评产生积极的结果。

第四，必须控制情绪，保持理性，避免情绪化行为。

在接受信息的时候，接收者的情绪会影响到他们对信息的理解。情绪会使我们无法进行客观、理性的思维活动，而代之以情绪化的判断。店长在与员工进行沟通时，应该尽量保持理性和克制，如果情绪失控，则应当暂停沟通，直至恢复平静，避免发生争论。

第五，必须就沟通的问题有所反馈。

沟通中的反馈非常重要。如果店长光听不反馈，他就无法领导店员，无法得到店员的信服。在反馈的过程中，掌握先正反馈后负反馈的原则，也就是表扬的话先说，批评建议后提。

如何进行正面反馈？应注意细节，表扬店员时不要夸夸其谈，不着边际，而应该通过该店员的具体表现加以表扬；应关注品质，要说明该店员的行为中哪些反映了他良好的品质，并与组织的文化相联系；应指出影响，要明确指出店员的行为带来了什么样的后果，或为店里创造了什么样的效益。

如何进行负面反馈？要以事实为依据；要对事不对人，要重点交流事情本身对店里造成的危害，尽量让店员自己明白自己的错误，这样他才会心悦诚服地纠正自己的行为，避免下次再犯。

中插：

沟通不是你说服别人，而是共同探讨一个正确的结果，要鼓励店员自己提出解决问题的方法，他自己提出的办法自己执行，自然是效率最高的。

有效倾听的店长还发出了“他们关心员工”的重要信号。

招数五：帮助店长如何留住店员

要想有效留住你的店员，除了使用待遇留人，情感留人，希望留人等方法之外，只要自正其心，自省其身，自修其行，善于合人之力，聚人之气，相信留住你的店员并非高不可攀。

随着国内化妆品专营店数量的日益增多，化妆品专营店之间的竞争也日趋激烈，而这种竞争已不再仅仅局限在店面的规模、忠实顾客的数量和店内品牌的市场影响力等方面，而是突显在熟练的，有丰富卖货经验的优秀店员的争夺上。笔者在最近一次市场调研中发现，越来越多的化妆品专营店店主正在为留不住店员而困惑着。如何降低优秀店员的流失率呢？笔者在访问了一些化妆品专营店店主的基础上，总结了一些有效留住店员的方法，想与广大专营店店主做一分享，以供大家参考借鉴。

因何流失

要探讨如何降低优秀店员的流失率的问题，前提就必须首先来一起分析一下，化妆品专营店的店员来你的店里上班的原因有哪些？笔者认为常见的有以三种原因：

1、为了赚钱。这是绝大多数店员出门上班的共性原因，也是店员们最为初级的需求。

2、家长为了有份工作能拴住孩子。现在店员年轻化趋势日益明显，从目前的行业现状来看，90后的店员已不是少数。而这些90后的店员基本上都是独身子女，且普遍个性化较强。作为他们的家长让其孩子出门上班，已不再是看重孩子能赚钱的份上，而是能让孩子有正经事可做，而无时间和精力去考虑私心杂念。

3、学习经验，为自己将来开店做老板作准备。根据笔者了解，不少店员都有这样的心里准备，而且从实际情况来看，目前化妆品专营店老板年轻化趋势明显，而其中大多数此前都是在其他化妆品专营店店里做店员或店长。

心理变化

在了解店员上班原因的基础上，我们会发现每个店员在你的店内上班的不同时期内，她们的心理是不大不一样的。一般而言，会有这样几种心理变化：

刚刚进店工作的店员。此时，对一名新店员而言，各方面都是新的。首先，她们期望自己能得到更多的帮助和指导，使自己尽快适应这份工作；其次，由于缺乏与顾客的沟通技巧和正确对待被顾客拒绝的心理素质，频繁地被顾客拒绝，卖货成交率低下，必然会大大降低其对待店员工作的信心度，自己是否适合做店员的工作，自己能否长期稳定地留在店里工作？这一系列现实问题就会长期在其脑海中萦绕；再次，她们更在乎店主及其他老店员对她的看法，以及自己是否能与店主和其他老店员融洽相处等等。因此，在这名新店员刚刚到店的1—3个月内，思想是最不稳定的，就如婚姻磨合期一样，此时更需要我们的店主多加留意和谨慎对待。

进店工作3—5月的店员。经过1—3个月的磨合期的沉淀，能留下来继续工作的基本上是得到店主的初步认可，其自身也已基本适应了化妆品专营店店员工作了。但是，此时的店员浮躁的心理已开始悄悄滋长，对店主在店员管理方面的公平性十分看重，而且非常渴望自己能在待遇和职位等方面得到更快的提升。

进店工作1—2年的店员。此时期的店员，应该算是店里的老店员了，1—2年与店主的相处，基本适应和摸透了店主的管理风格和脾气，也基本学会了店务管理的基本知识。自我的优越感很明显，更在意得到店主的关爱、重视和周围人，尤其是新店员对其的尊重，因此，此时期的店员浮躁心理会更强。除此之外，一个十分现实的问题也显露出来，那就是年龄达到了结婚生子的年龄了，家长和外界的影响，使其不得不去考虑个人的恋爱和婚姻问题。尤其是户口在外地的店员，流失率非常之高。

解决对策

俗话说“留得住人留不住心”。因此，只有了解了店员不同时期的不同心理，并及时关注她们的心理变化，针对性地做好店员的思想工作，正确引导并尽量满足她们的心理需求，真正留住店员的心，也就自然牢牢留住店员的人了。笔者分别给出以下建议：

对于刚刚进店的店员，店主应该在其生活上给予更多的关心，工作之余多与其交流，多给予顾客鼓励；在指导帮助她提升与顾客沟通技巧和卖货技能方面要有耐心，要有足够的包容心；必要时，可帮助她一同促成交易的成功，培育新店员成功交易的成就感，提升她对店员的自信心。

对于进店工作3-5个月的店员，店主在随着其能力的提高，在工资待遇方面应及时适当地为其增加一些，或者评选其为某一阶段的优秀店员并给予奖励，一般而言主动为店员考虑到与等店员向你提出来后，再去考虑加薪，一样的结果导致的效果却大不相同，前者更会让店员看到被尊重被认可的感觉；除了物质上的关照之外，需要跟其多谈梦想，多给希望，比如鼓励她好好努力，做到什么阶段会给其什么待遇和职位的提升，直至让其做店长等等，让其真正感到在这个店里跟着你干，有发展有钱途。

对于进店工作1—2年的店员，对待进店工作3-5月店员的方法同样对其有效，但同时更应注重在情感方面对其的激励，动人心者莫过于情吗，可以通过感动她或者感动她身边的人的办法来得以实现，如在发现她身体不舒服时，为其买药或者陪伴她看医生，或是知悉她家人生病时，带水果去问候，或是给其小孩买衣服等等，把她当做你的朋友，甚至是你的亲人去看待，相信付出总有回报，往往会起到四两拨千斤的效果。

然而，天下没有不散的宴席。除非您真的给了她店里的股份，否则即使你对她再好，她对你也很感激，但是由于其自身的家庭原因，她终究还是要离你而去。怎么办？其实聪明细心的店主不会与店员反目成仇，而是摆正心态，因势利导，会带来意想不到的效果。一方面，由于你确实对她够好，你也认为她对你很感激，完全可以放手欢送她走，并且欢迎她结完婚生完孩子后再回店里来；并且在其回去后，经常给其电话联系，关心其生活状况，在其需要时给予力所能及的帮助，相信她即使回去以后不能再重返店里，她也会想办法为你的店介绍新的店员过来上班。另一方面，面对她确实是不能再在店里继续工作了，可以给其放宽政策，扶持其在她的家乡开一家你的分店，这样把店员转变成了你的客户，岂不更好？

总之，要想有效留住你的店员，除了使用待遇留人，情感留人，希望留人等方法之外，只要自正其心，自省其身，自修其行，善于合人之力，聚人之气，相信留住你的店员并非高不可攀。

中插：否则即使你对员工再好，但是由于其自身的原因，他终究还是要离你而去。这时候，聪明细心的店主不会与店员反目成仇，而是摆正心态，因势利导，会带来意想不到的效果。