五种理念让老板和经理更重视培训

五种理念让老板和部门经理更重视培训

培训是人力资源工作中非常重要的一个环节，国际上但凡大型的企业，成熟的公司，都非常重视培训工作。但在国内，培训受到重视的程度很多时候比不上薪资福利、招聘选拔。

HR要树立五种理念获得老板和部门经理的重视，培训才能做起来，做好。

一、专业是毕生追求。

一位人力资源总监曾说：“HR应该和决策层坐在饭桌上吃饭，而不是站在旁边做服务员。坐上饭桌的第一个要求，便是专业。”所谓的专业，我是这么看的：

1、专业知识。包括三方面：第一是人力资源及相关专业知识，如人力资源模块知识、法律、心理学等；第二是公司经营相关知识和能力，如战略管理、组织行为、财务管理、生产运营、市场营销等；第三是工作经验和行业经验。

2、专业技能。如沟通协调能力、计划组织能力、演讲谈判技巧等。

3、职业素养。如劳动关系负责人应采取合法的手段处理劳动纠纷；招聘负责人应公平而不能带有种族、地域、性别等歧视；薪资福利负责人应确保公司信息保密；培训负责人应公正选择供应商等等。

如果你不专业，你应该在通往专业的路上。否则，你的产出将很难被重视。而你自己，将因为没有核心竞争力而从事着附加值低的工作。

二、传教的首要条件是信教。

大多数人对人力资源在公司的重要性认识很浅薄，这并不奇怪，因为懂人力资源的人并不多。奇怪的是，很多HR对自己正在从事的人力资源尤其是培训的重要程度认识也不足够。

HR都非常清楚培训的重要作用：传播企业文化、统一价值观；改变员工态度和行为；提升员工专业知识和技能。实际工作中，HR需要建立完整的培训体系，通过各种机会和场合，向高层以及部门经理解释培训体系，使其清晰地了解每一项流程、每一个项目的重要性。如果条件受限，可以没有完善的体系，但要有一个较为完整的架构。

先前我比较倾向于通过正式的途径如管理层会议传播培训的重要性。后来发现，重要性认识的改善需要通过各种可能的场合长期进行。

三、搞清楚你为谁而存在。

一些HR向我抱怨，高层和部门经理不支持培训。他们认为培训浪费了正常的工作时间。这时，我会问他们第一个问题：你的培训为谁而做？

有人认为培训由人力资源部负责，是为人力资源部做的。其实不然，培训改善的，是公司经营和各部门绩效。因此，培训第一为公司而做，第二为各部门而做。换句话说，培训从来不是为人力资源部做的。

如果已经向高层和部门经理传播了这个理念，高层和部门经理仍不重视培训，那我会问HR第二个问题：你的培训是公司和用人部门需要的吗？

有人认为只要员工提出需求，人力资源部就应该组织培训，其实不是。培训首先是公司需求，其次是用人部门需求，最后是员工需求。如果你提供的培训是员工需要的，但和公司战略或部门经理思路不一致，仍不会获得有效支持。因此，培训需求调查，首先应考虑高层和部门经理对公司和部门的培训需求，其次是关键员工的培训需求，最后是普通员工的培训需求。

四、让“船上的人”更多。

如果将培训工作比作一条船，那直接或间接从事培训工作的，就是“船上的人”。

让一件事情被重视的最快速的方法，就是找一个重要的人参与进来。因此，要让老板和部门经理更加重视培训，就要让他们和他们身边的人成为“船上的人”。

请老板出席重要的培训项目使其更加了解培训，请部门经理担任内部讲师使其部门的人员更加积极地支持培训，请部门助理参与培训支持使其为培训树立和传播良好口碑…从这点上看，做培训和做Lean很像，都需要最广泛的“群众基础”。

让“船上的人”更多，需要内部讲师制度和内部培训体系的支持。

五、培训要秀出来。

只作秀不做事，是不够负责；只做事不作秀，是不够高明。

HR的所有模块里，培训的投入产出比最难量化，培训为公司创造的价值最难计算。HR要将培训“秀”给老板和部门经理，并非易事。

不过但凡作秀，无非是秀过程和秀成果。如情侣，无非秀恩爱和钻戒。恩爱乃过程，钻戒乃成果。HR要秀的，同样是培训的过程和成果。

培训过程中，内部讲师的任命可以有正式的仪式，培训通知和证书可以细腻而精致，培训组织和实施中可以多互动交流，培训总结时可以将培训的图片和视频做展示。

培训成果里，HR可以将培训的关键绩效指标诸如培训预算控制、年度培训计划完成情况、培训评估结果等做统计并按照时间或项目汇报给老板、分享给部门经理。

培训是要用心做的。用生产运营部门的标准做培训计划，用营销部门的标准做培训宣传，用培训顾问公司的标准做培训组织，用财务部门的标准做培训总结，用研发部门的标准做培训成果应用。希望有一天，不管是老板或是部门经理，都会重视培训，都会认为我们是和他们坐在桌上吃饭的人。

后话：跟着懂人力资源重视人力资源的老板，更好。