如何在民营企业做行政总监（我的十年行政生涯）

如何在民营企业做行政总监（我的十年行政生涯）

如何在民营企业做行政总监

    认识中人网纯属偶然，那天去青岛海尔公司出差，看到那边一个人力资源部的负责人在浏览这个网站，她顺便推荐给了我。

四年前我来到这家公司的时候，第一印象就是这是家典型的中国式民营企业：家族式管理团队、中高层管理人员处罚、奖励感性而为，而无制度约束、公司无任何标准化操作流程。

    来公司的时候，我的职位是：集团公司行政总监，下辖两个板块：行政事务板块与人力资源板块。应该说这个公司的状况比我想象中的还要糟糕，来公司的第二周，我就跟董事长交流，说我需要适应两个月，然后把我这两周来在公司的各种体会与他进行了深刻交流，他非常赞同我的分析，这点让我倍感欣慰。

一、我在公司的头三个月

    因公司是一家家电销售企业，属于劳动密集型企业，员工素质普遍偏低。基本上任何工作的开展都需要有详细制度的约束才可以。针对公司的现状以及高管层的期望，我在头三个月内采取了“求同存异、严格整肃纪律、稳定管理人员、核心人员”的措施。

1、求同存异

    虽然我以前在世界500强企业工作时，经历的都是非常规范的流程化操作，而且我也认为可以把在以前工作的很多制度、经验照搬到这个公司来使用，但是经过深思熟虑后，我觉得现在时机还未成熟，我应该努力保持公司制度的现状。

在我把公司的所有制度都熟悉、深刻研究完后，我开始在员工中进行充分调研，我把员工反响极激烈的一些制度进行了微调，比如对公司的考勤制度进行了人性化改革：公司原来的考勤是迟到一分钟就开始罚钱、迟到半小时就算旷工，有时候指纹打卡未打起，也要现金处罚，我对这个制度进行了调整：迟到半小时内，只要事先跟部门经理打过招呼就可以算事假，但是一个月不能超过3次；指纹打卡未打起的，只要有不同部门的同事予以证明，就可免于处罚。这些制度推行后，员工在很短的时间内，极大提升了对行政部工作的认可。

2、严格整肃纪律

    这是头三个月行政部最主要的工作，每天早上我都提前20分钟来到公司旗舰店门口，从迎宾、人员站位、展台卫生开始检查，每天往复巡查至少五遍。开始的一周内，我没对任何员工进行处罚，所有不规范的行为我都是当场予以纠正，并事后在适当时机跟员工进行沟通，一周后，我认为员工已经普遍适应了我的工作方式，我开始寻找机会--------枪打出头鸟。

    来公司的第十一天，因为这是我第一次处罚员工，而且是重处，我记忆尤其深刻。那天我巡视到三星电视专柜时，发现该专柜员工在抽烟，我让助理拿过罚单，直接开了张200元的，并明确下班前交到收银台。当日下班的时候，该员工拒不执行，我在与董事长、总经理商议后，达成一致：限三天内交到收银台，否则按3倍予以处罚（直接从当月工资中扣除），并将员工退回人力资源部再培训，同时全公司邮件、宣传栏通报批评。第四天时该员工还未缴纳，于是我马上跟财务经理商量，直接从他当月工资中扣除800元，同时告知旗舰店经理，马上将该员工退回人力资源学习，并与总经理商量，若该员工来投诉，由其出面安抚情绪。在处罚决定发出后一小时，该员工怒气冲冲的找到总经理，但是在经过总经理的劝说下，同意接受处罚。经过该事件以后，整个旗舰店纪律瞬间扭转，平时几乎看不到坐凳、聚堆聊天、玩手机等现象，并且明显感觉行政部到下面执行力加强。

    在经过严厉整顿后，旗舰店在两个月不到的时间内，客户投诉率下降了七成，公司业绩较去年同期增长了40%，公司的一线员工也很受鼓舞。接下来，我正式在公司高管会上提出：设立公司奖罚基金，即用公司每月员工违规处罚现金来奖励遵守制度的员工，形成激励措施。这一建议在高管会上经过反复论证后，最终顺利实施，并在员工中形成了积极的影响。

3、稳定管理人员、核心人员

    来到公司的第二个月，我就让下面的人事主管去做一项工作：分析集团公司每个分公司、每个门店的人员年龄构成、司龄构成，并对一线销售人员、一线管理人员的业绩、客户投诉率、每月绩效考虑得分进行了统计。在经过接近两个月时间的整理统计后，我手上有了比较准确的员工资料。我将这些一线资料提供给了董事长、总经理，并在他们认真审核后，将他们两约到了一起，再次进行深刻沟通：确立了作为公司核心员工的标准。在明确了标准以后，公司开始考虑对核心员工增加福利、提升工资等，并由公司高层直接与这类员工进行沟通，适时了解员工思想动态。

二、上任三把火后的艰辛 ------- 与家族成员的碰撞

     应该说我上任后的三把火，让公司高层非常的满意：稳定了员工队伍、提升了公司业绩，也基本达到了我个人的预期。但这毕竟是一个家族企业，里面有很多当初跟随董事长打天下的亲戚，应该说公司发展到现在的规模，这一部份人群中的大部分人都已经适应不了公司的节奏了：缺乏专业知识、工作缺少激情、在公司里普遍比较傲慢。

    在这样的环境里，我送了自己几句话：

    祸从口出：凡是涉及到对公司的评价的，不管正面、负面，一律不用书面方式，哪怕是 QQ 聊天；

    隐忍：对老板的亲戚，涉及到违规行为的，不论严重与否，均先沟通，双方达成一致后，予以处罚。需要他们配合工作的，都用商量的口吻先行试探，有时候哪怕陪笑脸，受委屈。

    培植亲信：所谓亲信，指的是当我需要帮助时，能迅速站出来给我撑起局面的人。

1、寻找同盟

    到公司的第四个月，我开始有目的的观察公司里的各个层次的管理人员以及各个岗位中我认为不可或缺的员工。我需要寻找一个共同体：这类人有冲劲，渴望成功，希望在公司里取得发展，但这些人在公司里又非老板亲戚，无依无靠。

通过一个多月的观察与私下交流，我最终圈定了一些人：旗舰店经理A、某市分公司总经理 B、业务部经理 C、董事长助理 D、总经办秘书 E。

    旗舰店经理A：此人有家电行业十五年工作经验，十年门店管理经验，曾任职中国最大的家电连锁企业，因受排挤而离职，时年38岁，家里有兄弟姊妹四人，其为家庭顶梁柱，经济负担较重。A 君先于我一年到公司，在对旗舰店的管理过程中树敌颇多，为人较强势，与其他部门的配合中存在问题，但是销售业绩很好。

    某市分公司总经理 B：公司元老之一，加盟公司十三年，从一个普通送货司机，经过努力做到了分总的位置。时年36岁，因与老板大舅子产生矛盾而被外调。为人正直，执行力强，在公司里口碑非常好。

   业务部经理 C：公司于2005年从竞争对手中挖过来，业务能力较强，但是管理能力偏弱。有强烈的升职欲望。

   董事长助理 D：重点大学毕业3年，社会经验尚不丰富，为人处事不圆滑，但思维敏捷，专业功底扎实，为人诚恳，很受董事长信赖。但是其在公司里无实权。

   总经办秘书 E：年轻女性，刚走出象牙塔。亲和力强，工作又激情，但缺乏方法。

圈定了这些人以后，我开始在日常工作中加强与他们的沟通，努力寻找利益共同点，按我们四川话说，就是要贴的起。

   对旗舰店经理A ：我在公司部门间协调配合上予以倾斜。在私下的交谈中，我们达成了默契，当他需要物资、需要人员支援卖场促销活动时，如果他觉得有困难，由我负责调拨，我下属的行政部，在有工作需求时，权利配合卖场活动；碰到卖场人员违规时，他不好出面处罚的，由我出面处罚。经过两个多月的配合，我们之间的关系变得非常融洽，他对我的工作也很是支持，任何行政、人事上需要调研的数据，他都能及时提供给我。

   某市分公司总经理 B ：我把他当做我的前辈，每次去分公司检查的时候，我都表现的非常的谦虚，主动请他吃饭，对他提的要求，尽量及时回复，并适时解决。他来总部开会时，我有时间一定抽空亲自去接他，为他安排好食宿。对他，我希望用真诚来感动他。在经过近四个月的接触后，他对我的人品非常的认可，他开始主动跟我交流一些公司的事情，让我对公司的发展有了一个比较清晰地认识。

    业务部经理 C ：针对他强烈的升职愿望，我通过与他的几次交谈后，委婉的表达了我觉得他管理中可能存在的问题，引起了他的兴趣。接下来的几个月，我通过不同的场合，给他分析他的优势与劣势，并就他所关心的问题，及时与总经理进行了协商，对他的工作开展进行了有效的支援。

    董事长助理 D 、总经办秘书 E ，这两位虽然年纪很轻，资历尚浅，但是因为他们非常的接近董事长与总经理，对公司的政令、董事长与总经理的动态了解的非常清楚。我平时加强与他们的沟通，给他们分析职场的困惑、主动为他们讲解职业规划以及与他们探讨平时对董事长、总经理的工作过程中的过与失，在几个月的接触后，他们已经对我信任有加了。

经过接近半年的努力，我开始在公司里形成了我的圈子，接下去，就该是处理好与老板亲戚的关系了。

2、与“皇亲国戚”的较量

今天太晚了，还要准备点资料明天开会，有空再继续写。

待续………