面对员工对绩效结果的质疑，你该怎么办？

引用 markkk2010 2011-8-29 10:16

这个总经理头脑太混乱，hr告诉他不要这么干，当然方式要讲究。

引用 qd991 2011-8-29 10:39

听风即是雨啊。绩效根据组织目标的，目标不是朝夕令该的吧？

引用 小麦子姐姐 2011-8-29 11:20

理论是用来指导实践的！但也适宜生搬硬套。只有适应企业文化土壤的制度和流程才能发挥作用，才具有其价值存在！所以，建议：我们只选择最适合的，而不是最好的！

引用 小麦子姐姐 2011-8-29 11:21

Sorry!打错了——应该是”不适宜生搬硬套“！

引用 BAIYUN1013 2011-8-29 11:54

变革也是需要时间啊  有计划的执行啊跟老总反映公司的具体情况

引用 csm8099 2011-8-29 12:18

这是中小企业主容易犯的一个错误，外面的都是好的，自己的总是不足的，其实每个企业能生存下来都有其核心的东西在里面，否则被大浪淘沙掉了。
这个案例涉及一个培训管理的问题，如何让企业老板培训后能学以致用。分享是需要的，这是让全体员工的思想高度和深度极力和总层一致的途径。同时学习要领会这古语：学而不思则罔，思而不学则殆。回来后要考虑一下，那些理论是在什么背景下运用成功的，运用成功企业有那些特质。这些没有分析，不经过思考就要尝试，这一方面让员工无所适从，公司到底要什么，产生管理的离心混乱；二是折腾后没有收益，试行一段时间后又停了，无形的成本支出。
对老板负责和对公司企业是二个不同的概念，对老板负责是对一个人负责，当时民企也许对老板负责就是对企业负责。对企业负责是对全体利益相关者的负责。这个核心是改变老板的思想，而改变一个人的思想是很难的。
1、要坚持原则，不是一味盲从，有些东西是可以变通的执行的，把错误的指示正确的引用导向好的结果；
2、对所推行的相关活动的成效，要收集各类信息并指出其中的利弊，及时反馈给高层；
3、可以借助外力来给老板做思想工作；
4、要做好安抚工作，告诉大家你注意到这个问题了并正在想方高法地解决这个问题。一定要真诚。同时要正确面对质疑，要正确区分那些是正确的那些是不可取的，然后与相关部门进行沟通，争取求同异已，提出改进方案；
5、在不可救的情况下把责任推给老板或是你也寻明见的主去吧（这不可取，只是当玩笑而已），不过有时候放弃也是一种智慧。
个人浅见。欢迎指正。 本帖最后由 csm8099 于 2011-8-29 12:20 编辑

引用 林帆 2011-8-29 14:03

关于培训的问题楼上的兄弟说得很在理。
其实仔细思考下这个案例，作为老板，有改变企业的愿望，因而到外面培训，接受新的思想从而运用到企业当中，我觉得这是无可厚非的。不学习，不充电，一直停留在死亡的边沿，这不是一个优秀的企业家应该做的。
只是，他将新概念引入后，斌没有考虑到企业的实际情况，实施的时候难免存在很多困难。我觉得老板虽然有很大的问题，但中层的责任也不可推卸。作为老板，他考虑的是方向性的东西，至于具体的细化和完善，是中层的事情，而考核上，则是HR经理的问题。
仔细看这个案例，HR经理完全是按照刘总的意思做事，而并没有考虑考核的可执行性并针对性的调整考核的方式，同时，在刘总提出修改目标意见时，人力资源部也不能拿出比较信服的数据来进行支撑或者说服，自然也就让工作陷入被动
要进行改进，就必须改变做事的方式，化消极为积极，在事先就和刘总积极沟通，陈述利弊。作为刘总来说，他有改变现状的强烈愿望，重要的在于没有找到合适的方法。在这方面，HR经理有必要提出自己的看法和方案。

引用 qangel 2011-8-29 14:21

作为HR，必须要跟刘总进行一次沟通，摆出这段时间因为不停改变所带来的负面效应，正确的分析目前公司的情况，如果这样下去会导致的后果。
刘总做一些新的尝试，我认为是好的，老总勤于学习，有上进心，并能够做出一些改变，这是很多人都做不到的。但是作为公司来讲，每个公司都有自己的特点，制定战略制度应该量体裁衣，量力而行，不能一意孤行，拿别人来做白老鼠，这么瞎折腾，谁都受不了啊。

引用 rong0712 2011-8-29 14:33

赚积分~~~

引用 Wangshengxia 2011-8-29 14:59

HR，不要只对结果负责，应该从根源上解决问题。
培训所学到的东西是应该用于借鉴的，结合公司实际情况，制定出适合自己公司的一套东西，而不是“完全照搬”，而且还“学一个，搬一个”！呵呵，员工不被折腾死才怪。

而且像楼主提到的因为营销部任务超额完成较多，就直接将指标重新上调的行为，作为企业来讲，那就是自我毁灭啊。言而无信！严重打击员工的销售积极性。
对于该问题，就算是的确因为指标制定有误或过低，要调整也只能调整发生时间之后的，之前的是必须得兑现的，这是作为企业最基本的诚信之本。

我觉得这些问题所带来的影响是很严重的，楼主作为HR，必须要好好和副总沟通下。关于副总的为了，我们也不是很了解，不知是不是那种可以听取建议的人？这个楼主自己斟酌。
如果无法沟通的话，建议楼主可以直接向老板反映问题。

引用 Wangshengxia 2011-8-29 15:11

我错了。。。看花眼了。
老板这样啊
只能好好沟通下了，不过，事先最好有所准备，把所有的问题罗列一下，分析清楚利弊。
最重要的一点，在提出不同建议的同时，要拿出解决方案。

引用 小孤女的巧克力 2011-8-29 17:44

这样的老板我遇到过，最后大部分员工都辞职了。剩下人力资源经理不停的再去招人。

引用 小孤女的巧克力 2011-8-29 17:45

这样的老板没救了，思维混乱。

引用 winter1413 2011-8-29 18:47

        笔者所说在中国管理现状下，是一种常态尤其是小型企业内。
        首先能够和公司总经理心平气和的分析该问题出现的根本原因，当然提前还要在心里准备一份解决方案或者框架。管理这个东西不是说变就变的，也要遵循一定的规则，企业的管理变革也要顺应企业的实际。因此，把握企业的实际情况和现状，遵循企业的企业文化和核心价值观，按照公司总体战略规划作为出发点，制定相关政策。总经理作为最高决策者，更应该知道其中的利害，完全按照个人意思，搞一言堂，忽略了管理的文化方面的精髓，势必会出现枉费精力的结果，出力不讨好，陷于困境。因此，在制定相关政策时，要慎重分析利弊，管理的变革也是如此，公司总体的发展目标和个人的绩效指标也不能频繁调整，否则容易导致员工的工作重心和方向迷失。
       一、制定政策时，首先要尊重公司实际和整体发展规划，沿着核心价值观的主线思想，分析利弊，同时为了确保政策能够有效实施，还应对政策进行分析，让公司管理层和职工代表参与政策的制定或者修订，考虑员工的感受，体现企业民主和人人参与管理的人性化局面。
       二、目标一旦制定，就不应频繁修改。因此在制定目标的时候也应该慎重，从公司整体目标进行分解，参考SMART法则，使员工能够明确知悉自己的目标。
       如果该老总如果一意孤行，大行一言堂，脱离公司自身的实际现状，生搬硬套，认定拿来主义，只能叹息悲剧了。

引用 baiyunwangjing 2011-8-30 12:29

引用 风雨（朝晖） 2011-8-30 15:48

作为中小企业发展历程的一个阶段，企业的变革是少不了的。
案例中刘总作为企业的负责人，有理论运用于实践的想法是好，即出发点是好。可运用于实际当中，存在脱节，作为HR可以适当地建议老总：
1.公司目前是否有战略目标，各部门目标绩效是否已确定？如果确定的话，作为HR可以给予老总建议下一个绩效季度试点改革？
2.作为HR对于员工还是部门的绩效反馈应重视，区分有无用信息反馈于老总，作为老总改革的一方面资料。
3.如老总意思不改的话，可以给予老总分析其要改变一些方面的利弊，兼之分析公司的一些现实方面的问题，让老总有所权重。当然前提是鼓励老总的想法（拍点马尿）
4.在有一些问题处于急手时，应推到老总方面 ，如业务部门绩效目标的改变，引起不满的话，当然前提是你尽量地沟通过。（有点推脱责任的意思）

引用 jiajialili 2011-8-30 16:22

我公司正处于这样的，老板说是风就是雨，一会一个样，性格问题，改变不了，难

引用 Jane0805 2011-8-30 16:28

这样的案例以前曾在兄弟公司里上演过，老板年纪很大但很有进取心，不停的进修，不停的学以致用，一开始，大家还兴致勃勃的跟着去学习去实践，后来因为老板每听一次课，回来政策都要跟着变，变到后来，大家无所适从，公司管理层都乱了套了，后来最终的结果就是很红火的企业效益滑坡，手下人造反，联合董事会，把老板赶跑了。
绩效问题只是老板一系列新举措引发的表象问题，深层次的问题还是老板的变革措施；我不明白此企业的管理层怎么集体失语了，是不是体制问题，什么都是老板说了算，如果真是这样，只有建议有本事的人另谋出路，这道题，无解。
个人意见，这样的老板大多都是自以为自己很聪明的人，基本上听不进别人意见，人力资源部如果不是太强势的人领导，根本就没有办法化解这样的问题。

引用 hr163mail 2011-8-31 08:47

切身体会。
要么全部停止绩效考核，等老板试验稳定后再开始。要么hr走人。

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