如何解决这些多角色员工的薪酬问题

引用 qangel 2011-9-13 12:02

针对这样的员工
给两份薪酬肯定是不合适的
建议根据所兼职位的轻重，给予一定的补贴为好

另外，一个人的时间是有限的
兼顾的太多未必是好事

引用 芋儿 2011-9-13 12:03

仅就T公司职能线员工L而言，可以采取四部分：（1）基础工资：满足员工基础生活要求；（2）岗位工资：根据员工技能、任职能力所给付的岗位（职务）工资；（3）、各项目小组的计提补贴（或项目小组的绩效部分）：根据项目小组运作的情况和公司的要求，可以按项目小组的收入、利润、成本等各方面或某方面指标计算给付一定的工作补贴或绩效”；（4）、其它福利补贴等

引用 sweetwendy 2011-9-13 12:29

学习了  我们公司也有类似的情况，也是有设定一个岗位补贴项，每个月固定给多少

引用 强强子 2011-9-13 12:59

学分制如何？

引用 jadeshi 2011-9-13 13:01

原来工资不变。加大项目奖金我，同时必须快速梳理岗位职责，不然此人会走的。

引用 宠着小猪 2011-9-13 13:17

L是职能线员工，其属于支持型人员。按照员工工作对组织战略的影响及价值驱动力的不同，建议可以按照项目大小，以一定比例支付其补贴。这样既满足组织成本目标，又不至于损害员工的敬业度。

引用 特种呆鱼 2011-9-13 13:30

我是单纯来盖楼的。。

引用 蟹蓝 2011-9-13 14:01

个人感觉是不是应该公开表扬和奖金奖励两个方面一起进行.

引用 haoed 2011-9-13 14:34

1、根据项目的重要性，设立项目奖金基数。根据个人在项目中的工作量，完成情况决定奖金的多少。
2、项目启动到结束，可以特此设立一些补贴福利。
3、在项目分工上，要考虑员工已承担的项目有多少，责任权重是怎样。

引用 蟹蓝 2011-9-13 14:36

应楼主要求,本人发表一些非常不专业的个人谬论,如果不堪入眼,在此致歉.
公开表扬就是在公开场合进行点名表扬,大家肯定有过这种经历,领导公开场合表扬一下子,自己立马今天一天都很亢奋,比中了彩票还兴奋,500万除外.这就是人们经常说的自我价值的被认可,这也同时是工作的一个重要原动力,这就是精神层面的.第二个就是奖金奖励,光表扬了也还不行,得拿出点实际 的东西来,对了,就是奖金.有人问为什么不长工资,因为我要是长了工资的话,就是长期要给你的钱,而奖金就是这一次发的,最多过几个月又赚回来了,所以奖金最实惠,而且一次发的话也不要太抠,要一步到位,不要毛毛雨似的,这方面千万别学项羽,想奖赏人,但是又不舍得,导致很多人才都离开他了.这是物质层面的.用天朝的话来说,就是两手都要抓,两手都要硬.END

引用 markkk2010 2011-9-13 15:59

一、完善相关的制度，让这样的非程序化问题程序化，有规矩才能成方圆；
二、如何完善呢？
1.原岗位的所有工资。包括原岗位的基本工资、绩效工资、津贴、福利等；
2.兼职岗位的工资。者根据相关的位置、任务大小、能力要求高低等规定，科学合理；
3.兼职津贴。毕竟这些人要付出比一般人还多的努力，所以给予津贴！

引用 天涯禅师 2011-9-13 16:09

受小妮子邀请，先留个空，改天补齐作业！

引用 公元2008 2011-9-13 16:12

总结来说有以下几种方式解决多角色员工薪酬
1、项目奖金制度或年终奖金有所体现；
2、项目补贴、兼职津贴
3、提薪

引用 悠游的鱼 2011-9-13 17:46

恩，楼上说的项目奖金制个人觉不错，可以根据项目的重要性来给予一定的补贴，激励员工投入到更多的项目中，当然项目的质量一定要有人把控。

引用 HRMGREE 2011-9-13 18:18

团队是一个集体，在设计薪资方面应考虑团体内部的公平性，还要根据每个人的贡献、产出。薪酬的公平、科学性是一门很大的学问，还有待学习。

引用 cmfu01 2011-9-13 20:21

就T公司的情况来说，其实这并不是一种特殊情况，甚至不是简单的薪酬问题。当然，假设仅为解决目前问题，最为简单的做法就是以以下的薪酬结构进行调整：
1、基础（基本）工资：仅为保障基本生活所需；
2、职能岗位工资（职位工资）：体现在职能部门中所在的价值，前提是具有一定基础的职位贡献价值系数的评价体系，至少是对大部分职位是公平的，可区分为业务性职位和管理性职位（当然这只是名称的问题，随意）；
3、技能工资：其实就是宽带薪酬的一种体现模式，至于分为几级，看公司的标准了；
4、绩效工资（重点）：这里的绩效需要分为两块了，这也是为什么需要在职能岗位工资上对岗位进行性质区别的原因所在。第一，对于像L这样的项目开发人员，隶属于业务性职能岗位，可对每个项目进行绩效考核，当然前提是考核体系的设计会比较麻烦，需要从公司的主业务流程开始梳理；第二，而对于管理性岗位（譬如HR），在第一个所述的项目开发相关的绩效考核体系中无法体现价值的情况下，需要通过一般的绩效考核进行平衡，甚至需要考虑在工资结构各项中的权重进行详细考虑；
5、其他（福利、补贴）：这个应该是一视同仁了，没什么好说。

暂时就只能想到这些，希望对楼主有用吧。

引用 偷心小白 2011-9-15 14:39

成立项目小组的同时 加设项目奖 对于整个项目组 是按照项目的研发进度和市场转化率来衡量项目奖的总额 对于个人 则根据所承担的责任和完成的任务情况来分配项目奖金

引用 anjingdeying 2011-9-15 16:24

因为我目前也是在IT行业，案例的情况我能理解，我个人认为首先应该是员工的分工问题已，一个员工同时在4个项目中承担工作。这样的分工肯定是不合理的，应该根据工作职责和工作任务的情况，重新进行分配。
其次，作为IT行业的人员，基本都是以项目为工作小组，根据项目的情况进行临时组建，也就是矩阵形式的组织建构，建议在工资构成中增加项目奖金的成分，以便于对员工起到激励作用。

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