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人力资源规划供求计算方法

2011-9-14 16:50| 发布者: 蟹蓝| 查看: 408| 评论: 16|原作者: 陈黎明

摘要: 一、人力资源需求预测 1、主观判断法，也称专家征询法、天才预测法，由有经验的专家或管理人员进行直觉判断预测，其精度取决于预测者的个人经验和判断力。如果组织规模小，且环境变动速度不大，或缺少足够的信息资 ...

一、人力资源需求预测

1、主观判断法，也称专家征询法、天才预测法，由有经验的专家或管理人员进行直觉判断预测，其精度取决于预测者的个人经验和判断力。如果组织规模小，且环境变动速度不大，或缺少足够的信息资料时，使用这一方法可以获得满意的结果。

2、德尔菲法，随着社会、经济及管理技术的飞速发展，单凭个人经验难以得出满意的结果，所以要借助专家集体咨询，综合多人的智慧、经验和信息，以得到满意的结果。德尔菲法既为专家集体咨询的直观型预测技术。由于德尔菲法采取背靠背式操作，专家除了自己外不知道其他那些人参与，可以有效地避免人际关系、群体压力等缺点，还能有效地解决预测工作的时间安排问题，因为要将很多专家组织到一起并不是一件很容易的事。专家的来源可以是组织内部的，也可以是组织外部的。这里的专家和一般意义上的专家并不相同，它是指在某个领域有丰富经验和学识的任何人。

德尔菲法实施步骤

第一步：将咨询的内容写成若干条意义十分明确的问题，将这些问题寄给专家，请他们以书面的形式予以回答。专家在背靠背、互不通气的情况下回答问题。

第二步：收集专家的意见并集中归纳，再反馈给他们，请每个专家对这个归纳的结果重新予以考虑。这使专家有机会修改自己的预测并说明修改的原因，再将修改结果寄回。

第三步：第二个步骤一般会经过3-4次重复和反馈，专家的意见趋于集中后，再通过数字化处理，得出预测结果。

德尔菲法的难点是如何提出简单明了的问题，如何将专家的意见归纳总结。一般可以采用名义小组讨论法进行弥补，既请各位专家或有经验的现场管理人员构成一个小组，大家坐在一起，每人根据现有的信息和资料，列出一张问题清单，组织者再将所有专家提出的问题一一列出，请各位专家予以归纳。

3、定量分析预测法

A、工作负荷法，既按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间的每人的工作负荷，再根据未来的生产量目标或劳务目标计算出完成所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需要的人力资源数。

B、趋势预测法，预测者拥有过去一段时间的历史数据资料，然后用最小平方法求得趋势线，将这条趋势线延长，就可预测未来所需要的人力资源数量。

趋势预测法以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不变，一切内外影响因素保持不变。

C、多元回归分析法，既运用事物之间的各种因果关系，根据多个自变量的变化来推测与之有关的因变量的变化。

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引用陈黎明 2011-4-2 10:19: 第一步，确定适当的与人力资源需求量相关的组织因素。该组织因素应与组织的基本特征直接相关，而且他的变化必须与所需的人力资源需求量变化成比例。
第二步，找出历史上组织因素与员工数量之间的关系。例如医院中护士与病人的数量的比例关系，学校中学生与教师的比例关系等。
第三步，计算劳动生产率。
第四步，确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整。
第五步，预测未来某一年的人员需求量。

二、人力资源供给预测
1、主观判断法
A、人员替代法，通过一张人员替换图来预测组织内的人力资源供给。在人员替代图中应给出部门、职位名称、在职人员姓名、每位员工的职位（层次）、每位员工的绩效与潜力。人员替代法将每个工作职位均视线为潜在的工作空缺，而该职位下的每个人均是潜在的供给者。人员替代法以员工绩效作为预测的依据，当某位员工绩效过低，组织将采取辞退或调离的方法，而当某位员工绩效很高时，他将被提升替代其上级的工作，因这些产生的职位空缺，均由其下属替代。
B、人员继承法和人员替代法基本相似。人员继承法的职位候选人不一定来自于本单位或本部门，其工作绩效也不一定是最佳，但他却具备胜任该工作的能力或潜力。
人员替代法和人员继承法之间的区别：
比较因素人员替代法人员继承法
时间 0-12月 12-36月
拟晋升者绩效最佳的候选人最有潜力的候选人
计划的重点发现本单位或本部门（直系）继承人发现能胜任各种职位的人才
行动计划非正式的报告每个人均有各自的计划和目标
灵活性受限于人力资源规划，实际操作时灵活性较大人力资源规划本身就比较灵活，更多考虑员工多方面发展
所必需的经验每个管理者必须具备本职工作经验和人事管理经验管理者们共同讨论后再做决策，个人不必具备各方面经验
候选人的评估观察候选人在该工作一段时间的绩效评估候选人各方面的工作能力

2、定量分析法，主要介绍马尔可夫转移矩阵法。
马尔可夫法的基本假定是：组织内部的员工流动模式与流动比率（概率）会在未来大致重复。也就是说，在一定的时间段内，从某一状态转移到另一状态的人数比例与以前的比例相同，这个比例称为转移率，以该时间段的起始时刻状态的总人数的百分值来表示。所以可以根据过去的时间段中人员流动的资料来构成转移矩阵，作为预测的依据。如果给定各个状态的人数、转移率、补充人员数量，那么各类人员的未来时刻的人数就可以预测出来。
初始人数 P M S J 离职
40 P 0.8 - - - 0.2
80 M 0.1 0.7 - - 0.2
120 S - 0.05 0.8 0.05 0.1
160 J - - 0.15 0.65 0.2
例：某会计师事务所有四类人员，合伙人P，经理M，高级会计师S，会计员J。其初始人数和转移矩阵见下表。

根据上表所示，在任何一年里，有80%的合伙人仍留在该所，20%的人退出；有70%的经理仍在原职，10%的人成为合伙人，20%的人离开；有5%的高级会计师晋升为经理，80%的人仍在原职，5%的人降为会计员，10%的外流；有15%的会计员晋升为高级会计师，20%的会计员离职。用这些历史数据来代表每类人员转移流动的转移率，可以推算出人员变动情况。即起始时刻每一类人员的数量与每一类人员的转移率相乘，然后纵向相加，就可以得到下一年的各类人员的供给量。如下表所示：
初始人数 P M S J 离职
40 32 0 0 0 8
80 8 56 0 0 16
120 0 6 96 6 12
160 0 0 24 104 32
合计 40 62 120 110 68

由此可以看出，该事务所雨季下一年度将有相同数量的合伙人以及同样数量的高级会计师，但是，经理将减少18人，会计员将减少50人。这些反映人员变动的数据与正常的人员扩大、缩减或维持计划相结合，可以用来决定怎样使预计的人力供给与需求相配合。要做到这一点，可能要向外部招聘会计员和高级会计师，并把更多的高级会计师提升为经理，或采取其它策略。

3、技能清单。既用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。它是员工竞争力的反映，可以帮助人力资源计划人估计现有员工调换工作岗位的可能性大小，决定有哪些员工可以补充企业当前的空缺。