当绩效考核成为负担，HR该怎么办？

引用 miki_xiong 2011-9-10 23:23

一般情况下，我觉得不要执行末位淘汰制的比较好，尤其是管理职能部门
销售人员倒是可以

引用 Allan.wang 2011-9-11 08:11

绩效考核就是一把双刃剑，但要了解目的是为了起到激励作用，如果起的作用相反，那就应该赶紧修订了。楼主的方案我觉得总体没有问题，还是细节指标及执行过程的问题，企业文化还未达到你设定的程度，应该循序渐进。

引用 天涯禅师 2011-9-14 10:00

本帖最后由 天涯禅师 于 2011-9-20 22:31 编辑

        从案例中看到了这样的几点信息：
        1.部门主管对部门绩效的工资等级及绩效系数均不满意；
        2.员工对绩效结果也不满意。
       而这些不满的矛头最后直指HR，于是绩效考核失败的责任完全在于HR部门承担了。
       这基本上是许多公司绩效考核失败的一个通病，HR甚至成为了绩效考核的牺牲品。
       首先，绩效工资等级以及绩效系数这些是由中层管理者决定的，也就是说每个部门有对部门成员的奖惩权限，根据绩效结果的优良中差进行奖惩。人力资源部在其中仅仅起组织者的作用，而不是越俎代庖的替各部门把绩效奖惩办法给定了。
       这样替各个部门背绩效考核的黑锅也就在所难免了。
       其次，为什么员工对绩效绩效不满，员工的绩效结果不是部门经理评估出来的吗？为什么对绩效结果的不满最后怪罪到了HR头上。无非就是HR过多的参与了员工的评分，做了本职不该做得事情，让员工误以为这个结果就是HR所给定的。
       解决案例中的难题，关键在于绩效指标的客观性问题。
       1.绩效指标应该从企业的经营计划分解而来。HR应该协助公司高层对经营计划进行明确，从而梳理公司级的指标，再分解下来。这样绩效考核就与公司的战略目标挂钩了。
       2.人力资源部门与直线部门共同协作，完成符合SMART原则的绩效指标库。
       3.HR要培养直线部门绩效管理的意识，教会他们如何选择绩效指标，如何使绩效指标更加的透明化和客观化。

引用 诱人的浅笑 2011-9-14 11:31

本帖最后由 诱人的浅笑 于 2011-9-14 11:32 编辑

能做绩效考核的单位都是有勇气的。但是，人力资源经常费力不讨好，不但增加了职能部门的负担，还造成了新的不公。我比较认同一个说法，绩效考核是个工具，看你怎么用了。很多时候，领导需要一些结果，这个结果是通过考核这个工具来呈现，这样，相对来讲，至少能达成领导满意，而不至于两头够不上。有个好的起点，才有相关人员的鼎力支持。

引用 qangel 2011-9-14 15:15

我对绩效了解不多，只能谈谈自己的看法：
1、为什么要有绩效考核，因为我们需要用绩效的手段来激励员工，让员工在岗位上更加正确的做事，让公司的运作更加的有效、高效。
2、当某件事情成为负担时，要不你放弃，要不你改革。否则你会很难受。就像你平举着一本书，一开始没事，后来手越来越酸，那你怎么办，要不把书丢掉，要不，换另一只手。
3、看看案例：考核的结果大家都不满意。一般来讲，高分的人应该是满意的，如果都不满意，证明现在用的方法已经不适用了，甚至正在起反效果。
4、HR应该从实际出发，反思现行的绩效考核方法，建议下发书面调查，收集不同的意见，召开部门主管以上会议，讨论新的绩效考核方案，针对不同岗位、职能，制定更加简单、易行、有效的方法。

引用 咖啡厅 2011-9-14 22:06

绩效绩效，是以员工的业绩为导向的管理。最终的目的是提升员工的业绩促使公司的目标的达成，达到双赢。
主要是以个人业绩为主要考核的，当然与团队也有关系，但是与团队有关系的要分岗位类别和岗位层级。
如技术类岗位类别，完成一个项目的研发，需要一个团队来完成，有项目经理加项目成员；那么项目每个成员的业绩除了考核个人业绩外，与团队业绩与有关，个人和团队的业绩可取个权重。
如岗位层次，部门负责人的业绩肯定是由部门业绩和个人业绩取个权重。

所以首先绩效考核不要一刀切，要分层次，分层级，分岗位类别来考核，强制不强制分布不重要，重要的是有没有考核指标，有没有尽量能量化的东西，如时间节点，交付成果，出错次数等。做到以理服人，不是所谓的一刀切就是公平。

引用 Mark.Yao 2011-9-14 22:37

这个案例很好，其实有很多点可以讨论的。
1、比较法是绩效考核方法的一种，其中有分直接排列法、间隔排列法、配对比较法、人物比较法、强制分步法等几种。这是最为原始的一种绩效考核方法，目前也基本上处于一种被淘汰的边缘。除了一些单一化、简单化作业方式下的小组织。有点事操作比较简单，但是不容易显示出员工与员工之间的差距。
2、部门的绩效考核成绩直接转嫁到员工的绩效考核成绩上也是不太合理的一个方面。试想，一位员工本月的绩效一般，但是部门成绩很好得了90分，员工可能会得到85分；而下个月，员工本人绩效很好，但是部门成绩很差只有60分，员工可能仅得70分。这样，会造成员工的一种纳闷，到底是70分好，还是90分好？同时也会造成一种大锅饭的情形，就是组织的绩效成绩好，大家跟着一起沾光，组织成绩差，我再好也好不到哪里去。
3、各类员工放在一起强制分布，也是一个不合理的现象；技术类员工、生产类员工、管理类员工的工作很多方面没有可比性。所以还是那一句，比较法是一种适用于单一化、简单化的组织所适用的，不适用于相对比较复杂、种类非单一化的组织使用。
针对以上这几个问题，个人建议如下：
1、取消“员工的月度考核成绩由部门主管根据部门得分进行平衡”的制度，员工的绩效考核成绩就是员工的绩效考核成绩，不应该与部门的绩效成绩挂钩，至于最后绩效工资的发放上面，另议；
2、技术类、管理类员工予以区分，设定相应岗位的绩效考核指标，最后考核得分就是其绩效考核分。当然，这其中设定相应的绩效考核指标也是一个很重要的工程；
3、强制分步法可以实施，但是与末尾淘汰区别开来。企业要淘汰的是绩效差的，而不一定是绩效排最末的。如果一个组织内的员工都能够完成了相应的绩效考核指标了，哪怕是排最后一名，也不属于绩效差的。因为，这里面是一个绝对与相对的概念在。
4、作为HR部门，还有一件很重要的事情就是辅助好各部门做好绩效管理，而不只是等着各部门自行进行绩效考核后汇总一个成绩就可以了。
说的可能不是很有条理，敬请谅解！

引用 岁月轻狂 2011-9-14 23:05

切合实际，针对不同的岗位制定不同的标准。

引用 五月好时光 2011-9-15 11:11

只是感觉楼主的案例中考核指标不明确，千人一面，或者是考核没有进行细化！

引用 qxj189810 2011-9-15 18:28

大千世界，千奇百怪，五彩缤纷，真是人才！

引用 winter1413 2011-9-16 17:46

绩效管理往往出发点都是好的，关键在执行的要求和过程，大范围出现员工异议的时候，考虑方案的可行性和信度，如果是员工单纯的觉得考核成绩不理想，为什么不理想，怎么才能算理想？只想拿钱不干事？就应该从个人的绩效分析，干不出来成绩还想要好的考核结果，他自己不觉的惭愧，考核主体还觉得是不负责任呢。
施行强制分布的方法肯定有人排在最后的，只要是政策或者制度实施的时候，有支持的也有反对的，总会有些人难受一阵子，只要是符合实际需要的，就必要坚持住。

引用 AMUWANG 2011-9-16 20:05

本帖最后由 AMUWANG 于 2011-9-16 20:12 编辑

我觉得，这样月度性的跨部门评分很不科学也不公正。

绩效考核的实施也要考虑是否和企业的文化相适应。
绩效文化和企业文化相匹配这样绩效考核实施的效果都会很重要。

我觉得这样子做月度的绩效考核，是一个负担，似乎每月HR和各个部门都要打一场战。而且这样根据部门的汇报来打分，“技术含量很低”完全是草率了事。
另参与考核的部门员工的考核成绩的平均值不能高于本部门的考核成绩，这个是为何？
建议这边可以以两个系数来处理，员工最后的绩效工资=绩效工资全额*部门考核成绩比重*个人考核成绩比重。
不同的部门，不同的岗位，考核方式应该差异化，这样的考核方式，技术部门很难在各个部门中取得优势和大的认同，并且技术部门与其他部门的接触也不是很多，容易被忽略，他们成为“弱势群体”
强制分布是一个“铁拳”的方法，更加上末尾淘汰，我觉得要慎用。

这样子考核其实就是为了考核而考核，根本没有什么积极的作用：
1、改变和修正评价标准，使科学；
2、部门考核和个人考核 在过程中应该独立；
3、如果就是这样评分的考核，要不半年度一考核吧？简直就是每月一次满意度评估么！

另外因为我们公司目前的绩效考核似乎也有点这样的模式，但是在评价标准上会更加细，和去平衡。但是是半年度，所以工程还不是很浩大。不过刚刚结束了的半年度评估，数据量还是十分浩大的（手工操作），时间仓促不能建系统去完成，评估表格的发放和最后数据收集，数据整理，很耗时。最后还要出一份各个部门的数据分析报告，从数据分析现状及建议。这个应该是关键。
我们也采取了强制分布考核，不过因为原先考核制度分缺陷，在强制分布中出现一个漏洞：每个部门的员工数是不同的，会出现ABC员工数量的问题。当员工数低于5人时，根据我们的强制分布比率，那么C的人将没有了。但是这种情况下，若部门的评价是C,那么，这种不公平就显而易见了。后来出了个补充制度。

绩效考核涉及员工的薪资，一定要征求大家的意见。使科学和公平公正。

引用 lzg043 2011-9-20 10:00

1、不能搞一刀切，比如强制分布的比例。。
2、制度考核内容、指标需要进行调整。

引用 常诚 2011-9-24 12:43

抛开前缀那么多的背景因素，单看问题：绩效考核成为HR工作的负担时，我们该怎么办？
有2办法：
一是置之死地而后生，在负担上继续加重负担。当承受不了的时候，总会有反抗的动力，不然就死了。找准这个极限在哪里，瞅准时机加负担。同时做好重新做好考核布阵的准备。这样双管齐下，让绩效考核浴火重生！

二是减法。把这些肩负在员工身上的压得喘不过来气的，牢骚满腹的砖头负担，一块一块地从身上拿下，拿到他的心理和身力承受得主为止，同时给点营养，比如水分，比如虾蟹粥，比如小吃。这样一来，吃得饱，背得起，自然就不会觉得背负在肩上的东西是负担了。

引用 hxf731 2011-9-24 15:35

绩效指标设置是否合同? 个人觉得必须为部门的KPI分解到每个人的岗位,并对该岗位的人员进行考核,尽量使用能量化的指票(比方说产品合格率等),这样更有说明力度;考核指票的制度不能是人事部门一个部门的事情,要跟考核部门的主管一起结合考核部门的KPI 考核岗位的岗位职责制定
考核之后不能只管薪资的发放,要在薪资发放前跟相关人员进行考核面谈(面试最好由部门直接主管主导进行),对考核人员的不足之处进行说明并一起制定改进方案
强制分布法各在利弊,结合公司的实际情况看是否需要变动

引用 rose_8210 2011-9-27 09:45

常诚 发表于 2011-9-24 12:43
抛开前缀那么多的背景因素，单看问题：绩效考核成为HR工作的负担时，我们该怎么办？
有2办法：
一是置之死 ...

有意思啊。呵呵。

引用 kelly19811010 2011-9-27 18:43

有的时候HR不能全部背责任，要分工明确，否则不讨好

引用 温州小兵哥 2011-9-28 11:38

看到这个问题，深感体会，问题本公司在这个方面太差强人意了

引用 job_helen 2011-10-14 11:28

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