企业出现帮派气氛，如何解决？

引用 markkk2010 2011-9-20 15:30

个人认为，如果没有什么极端影响就不要动他们。
他们形成严重的对立，是什么程度，你主观断定的还是大家有目共睹的！

引用 乐桃儿 2011-9-20 15:33

markkk2010 发表于 2011-9-20 15:30
个人认为，如果没有什么极端影响就不要动他们。
他们形成严重的对立，是什么程度，你主观断定的还是大家有 ...

就是老同学派跟老员工派形成的对立。

比如制定的战略计划，一到老员工派那就实施不下去了，或者说已经变样了。公司的规章制度一到老员工派那就形同虚设。按照规章制度来处罚的话，老员工不是无辜请假，就是以辞职威胁。或者工作上消极怠工，明明1周就要搞定的，故意找各种借口和理由延期。

引用 HR剑客 2011-9-20 15:52

正确的加以引导，关键是要把几个带头的引导到正方向上来，要善于利用这种关系，利用好了也会给工作带来便利。

引用 yintianxue 2011-9-20 15:59

确实不容易！老板也不容易！
帮楼主顶一下，希望高手支招！

引用 乐桃儿 2011-9-20 16:05

坐等各位前辈指点。

嘿嘿，谢谢楼上2位大哥捧场。

我也考虑过，知人善用之道，老员工确实影响力颇深，能往好处引导肯定是如虎添翼，但主要就是老员工的行动意识特别的不给力。跟公司的经营策略配合度不高，关于这个问题也跟他们一一沟通过，最终无果。有句俗话食君俸禄，为君担忧，但是感觉在A公司，老员工就属于拿了俸禄不担忧啊。公司出现任何状况，无人主动分担，每次都必须要老总开管理会议安排下去才行，如果老总不在的时候，后果无法想象。
（A公司属于扁平化管理，阶级不明显，任何中层管理都有绝对的权利自主）

引用 markkk2010 2011-9-20 16:18

确实，让老总把这个非正式组织的“头”笼络了，应该会不错！呵呵呵呵！

引用 rbkh 2011-9-20 16:20

其实强烈的抱团意识是比较难形成的，可以看出来，其实大家都是各怀鬼胎，只是这个“胎”的孕育过程不一样，结果都是想得到一些利益。如果想要避免这个弊端：
1.建立健全相关制度
2.情节严重的，该辞退就辞退，该降权降权。
抱团的情况，在"杀一儆百"的过程中，你会发现，很多人会紧张起来，会撇清关系。至少，他们知道，如果去其他公司了，不一定有在这个公司好

引用 rxffm721 2011-9-20 16:27

动老员工,启用新员工的想法首先要得到老总的支持,否则会让变革者处于很尴尬的地部。如果与老总沟通，拿出措施才是最关键的

引用 山风888 2011-9-20 16:35

1、检讨公司的政策，存在哪些让老员工不满的方面？通常对于一起创业起来的团队，会有较大的凝聚力，如楼主所说的情况很少见。有果必有因，所以，先找到因在哪里，才能对症下药。
2、公司高层，所谓的老同学派，在管理方面要有统一的意见。说到底，管理层什么用？无非是高层管不过来了，增加的帮手。如果帮手反过来成为黑手，要来何用？
3、避免贴标签，凭主观印象或道听途说来做判断。以业绩为依据，对于业绩出现问题的按规定进行处罚，做到就事论事。提前做好对业务影响的评估，按最坏的打算评估公司的承受能力。
4、老员工也不会是铁板一块，再团结也有各自的利益，可以根据各自的表现通过奖励或处罚、私下的沟通交流等方法进行分化。如果真的是抱成一团与高层对抗，而不顾公司的利益与业务，那么迟痛不如早痛，公司高层要提前做好新人的培养与接班的工作计划，对业务产生较大的影响也是没有办法的事。

引用 bjtogds 2011-9-20 16:37

本帖最后由 bjtogds 于 2011-9-20 16:37 编辑

虽说该杀的杀，问题是人家老总不愿意杀呀....

引用 hr163mail 2011-9-20 16:40

与我遇到的相当类似。但也有区别。

我的对策是计划走人了。不要砸别人的饭碗，同时给自己找个更好的饭碗。

引用 融化的冰激凌 2011-9-20 17:27

1.老总和公司老员工应该还是不错的关系，让老总从公司长期发展来谈这种散漫管理对公司发展造成的危害。
2.公司内部管理制度是否健全了？随着人员越来越多，单纯依赖感情已经很难达到管理的目的。所以，借此内部相关制度的建立。
3.相关的考核体系，奖励和惩罚明晰
4.重要岗位人员的思想疏通，减少“人与亦云”（这个是长期的）
5.这是一场变革，如果你能得到老板的支持和认可。你会很好推进。
6.坚持对于公司人事部是个考验。
不知道分析的对不？加油！

引用 zhenbo101 2011-9-20 17:50

本帖最后由 zhenbo101 于 2011-9-20 17:51 编辑

首先要了解老板是否支持推动制度化
如果支持，建立制度，逐步推行
尤其考核机制，结合公司实际情况，进行考核。
如果考勤方面和执行力方面比较差，考核的重心可以放重些；当然，主业务肯定也必须是考核重点。
而且，至于分派问题，要搞清楚是因为什么而分派，因为什么利益不均而分派，不可能仅仅是因为志同道合而分派的，必然有利益关系。找出原因，才能找对路子。
考核机制和制度化都只是其中一张策略而已。

引用 hr163mail 2011-9-20 18:01

lz要明白一个道理。

做hr的，不存在打败不打败的问题。

当老板明知有问题而不肯解决的时候，hr是无能为力的。毕竟，hr没有权力。真正的权力在老板那，但受限于老板的观念和魄力，这些东西基本上改不了。

而时间长了，lz就会体会到，当你每天处理的都是重复出现原因早就门清的麻烦事的时候，你的作用只不过是个缓冲。问题仍然摆在那里没有解决。而如果老板有这魄力，其实，随便一条建议，这类问题早就解决了。

引用 常诚 2011-9-21 01:42

本帖最后由 常诚 于 2011-9-21 01:44 编辑

先梳理一下：

1、老板钦定了核心员工和中层管理者。可是这些人没有制度意识，随意，自我为中心。

2、因为老员工影响，新人也自由散漫无制度无团队意识。

3、遇到机会，老员工利用新人或者重要岗位员工为自己谋求利益。

4、老同学和老员工之间的对立局面，没有看到在哪里。

5、公司薪酬水平福利水平不错，与市场持平。

6、老员工目前的状态就是：等着加薪，等着被提升，等着公司给予，而主观能动性比较低。

7、老板的舍不得一起成长起来的人离职，但是这些人以此为要挟。

其次，根据常诚自己梳理出来的关键信息（当然，可能有遗漏），提出如下一些解决办法：

一、抓住老员工、老同学中有代表性的人物，运用老祖宗文化遗传下来的“阴谋”措施，拿下这些头头，各个击破，做到树倒猢狲散。

“阴谋”措施举例5个：

1、制造或者利用机会，在公共场合，用工作任务或激将或突然发难，反将其一军，变被动为主动，和其打赌，现场约定：赢，怎么办？输，怎么办？赌注内容就是其认为不可能实际上经过努力可以实现的事情。当然，自己心里一定要有必胜的把握，然后做出样子给他看，让其无话可说，乖乖的服从管理。

2、在工作很忙、任务很重，所有员工都忙得不亦乐乎的情况下，对其不闻不问，也不分派任何工作，让其每天闲死，直到其实在受不了找老板或者找HR时，那么主动权则掌握在老板或者HR的手中，热情的接待，换位思考和其沟通，让其认识到自己的不足，主动提出合作方案。

3、学习乾隆对纪晓岚和和珅的掌控上，为这些老员工塑造一个对手，当然，老员工的表现是负面的，那么塑造的对手就是正面的。塑造起来之后，让两者相互较劲，老板或者HR只需从中调和，平衡力量，稳坐中军帐。

4、从团队里面找一个或者几个不受大家关注，但踏实努力工作的员工，公司为他们打开绿灯调整资源，暗自帮助这些员工做出成绩。每出现一个成绩或者每发现一个闪光点，那么，老板或者HR则在公开场合多次进行表彰奖励，同时不指名道姓批评老员工的行为和作法，让老员工产生危机感和失落感。同时，老板或者HR为自己找到合适的理由和支持者，让大家看到你的公开、公平、公正，然后静观其变，在老员工有一点点积极改进的时候，及时表扬，慢慢让其归顺不翘尾巴。

5、学习监狱或者部队的“禁闭室”做法，或者学习过去皇帝对不喜欢的妃子就打入“冷宫”的做法，把老员工隔离起来，比如培训去不成、加薪没戏、活动无他；比如让大家疏远他，只要有他在，其他人就不说话，让其感到孤立无助。

二、充分运用人力资源管理这一“阳谋”手段，为老员工铺垫出美好明天，让其看到希望，并将精力转移到工作上来，而不是等靠要。

“阳谋措施”举例如下：

1、以价值贡献首先做出判断：是不是拥有丰富的工作经验、技术精湛，且产生的绩效高？是不是熟悉公司员工情况，协调能力强？是不是比较认同企业的价值观？是不是熟悉公司各项资源，工作效率高？是不是对公司有较深厚的感情，职业稳定性高？也就是说：首先要了解老员工的职业表现，客观分析老员工的价值贡献和潜能如何，长处在哪里、不足在哪里。

2、在上面的分析结果基础上，为老员工画蓝图。比如：

塑造优秀老员工的榜样文化，面子给足荣誉不少，让其他老员工也积极向上，与优秀老员工看齐或者奋起直追；

关注老员工的职业期望和内心需求，设计多通道职业晋升通道，为老员工“量体裁衣”，帮助他们在企业中获得最佳职业发展，这样让老员工不断增值，让他们感受到企业更多的关注与培养；

在公司制度或者政策上充分体现老员工的特殊价值，比如长期贡献奖、总经理特别奖，一次性支付作为老员工工作贡献的奖励。案例中老员工怂恿新人或者重要岗位员工去谈加薪，就说明公司政策上没有考虑到这点，老员工看不到希望，不这样做，才怪！哈哈。

3、想办法增加老员工的危机意识，比如：

建立完善绩效考核制度、晋降职制度，在一些关键岗位始终保持足够的人力资源储备；

建立岗位轮换制度，避免核心技能和关键岗位长时间掌握在个别人手里；

HR要保持对人才市场的持续关注，以便随时能够找到企业需要的替换者；

在同一业务体系中，组建业务小组，由老员工担任业务组长，小组之间就工作任务进行定期的较量，公司公布业绩排名，给予优秀者奖励，对末位者给予公开批评；

必要时专门引进“鲶鱼”，让“鲶鱼”发挥强大的作用；

引进具备整合能力的职业经理人，打造团队新氛围。在这点上要注意为职业经理人搭建土壤，避免水土不服；

HR要影响老板关注后续人才的培养，并建立培养人才的机制和激励措施。

最后，温馨提醒：

1、以上办法，不是万能的，需要时机、土壤和环境。当然，更主要的是，以上办法不是唯一的，还有很多其他办法。究竟采取怎样的办法，需要HR对老员工产生这样的行为结果进行深入分析，挖掘背后产生的根本原因是什么，找到了原因，就找到了办法。

2、记得无锡聚会的时候，有人问到人治与法治的过渡上，常诚说过对这样的事情，要采取“李宗吾+德鲁克”双管齐下的策略。

3、该案例，常诚没有从“帮派”的角度来对待，而是从如何管理老员工的角度而言。因为案例中的事实，不属于“帮派”问题，“帮派”是案例中的楼主自己加上去的，可从描述中来看，不存在“帮派”现象，是民企发展中的阶段性现象。

4、感触一下：该案例中，民企的HR做事比国企、外企等HR要强大很多，因为：外企HR的专业主要仅仅集中在工具层面的精通和运用上（外企HR看了，别砸我，哈哈），国企HR更舒服。但是民企的HR则不一样，不但要专业过硬，还须要精通思想政治工作，当教练做裁判，集党委、工会、团委、妇联等等于一身。

但愿以上内容，能给楼主一点启发，但愿别误导。

引用 梦子恩 2011-9-21 08:55

1.大凡该阶段的企业，首先韬光养晦是必须的，在没有新生力量能够挑起重担时，必须以各种方式安抚老员工，毕竟企业是要发展，要盈利的，而在此过程中HR必须帮助老板寻找有德有才的中坚力量培养之，使之与公司，与老板共处同一战线，但切忌张扬，以防老员工排挤新生力量；
2.待时机成熟后，老板可以先将重要的项目秘密交至新生力量去做，待做出业绩之后，再将整个过程与结果公布之，以震撼老员工，因为，这些老员工之所以出现这样的工作状态，是因为他们认为自己是公司的元老，岗位不可替代，如此一来，他们之前的傲慢之气定会挫败，接下来，公司将占据主动地位；
3.这时的老员工会出现走或留两种决定，对于要走的员工，公司不需要挽留，对于要留的员工，最好领导组织谈话，可以给该员适当加薪或晋升岗位，然后重点阐述公司发展改革的决心和力度，请老员工支持并请其当面表态，利用恩威并施的方式，使老员工带着感恩的心继续为公司服务

引用 lzg043 2011-9-21 09:41

1、首先应与老板达成一致共识，即老板要在暗中全力支持你。
2、没有永远的朋友，只有永远的利益。可以设立一个岗位或机构把核心员工收录进去，然后从中选择一个头领，头领的待遇等等均明显高于老员工。同时组织老员工竞聘，重赏之下必有勇夫。职责内容应侧重你想解决的问题方面。
3、将你遇到的问题扔给该负责人，约法三章，进行考核，不合格进行处理。

引用 sunly620 2011-9-21 09:58

楼主，，咱俩互相学习吧。我公司与你公司好不到那里去

引用 乐桃儿 2011-9-21 11:07

谢谢大家的支持和见解。让我受益匪浅，我会好好把这个事情梳理整顿清晰，待日后解决后我将再发帖写全过程，希望能帮助到跟我遇到同样问题的HR

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