KPA关键绩效事件－－解决非业务部门绩效如何衡量（二）

KPA来源比KPI更 容易

KPI指标来源于企业战略、经营目标、财 务指标等。就目前国内企业经营管理水平而言，前文已提到，95%的企业是没有明确的战略和近三年的经营目标，更多是为了生存和发展，如何扩大业务规模、确定商业 模式、更多复制赢利模式、扩大市场和客户份额，是目前中国企业家们考虑最多的问题，但还没有进行系统的整合，形成本企业的战略构思。因此就KPI而言，源头的根基不稳，很难由上而下推进到各部门，最终分解到每个人的绩效指标。

KPA事 件来自企业经营目标、客户（内外）需求、上级评价、部门（岗位）职责、工作任务。只要这其中的任何一方有需求提出，都可以作为考核指标。这样就会使考核的 源头更加广泛和灵活，也比较符合目前国内企业，因为各项基础管理工作不健全，而无法形成管理体系。以上这五个方面，含盖了企业经营管理中所涉及的基本面， 每位职能经理，都会考虑本部门的职责是什么？也就是自己要做哪些事情。目前有哪些工作任务要开展？这些工作任务中，自己的上级会关注哪些任务？要完成这些 任务，与上下游客户之间的关系如何协调？公司今年整体的经营目标是否能完成？这五个方面有其必然的内在联系，但相互之间可以是独立的，甚至即便缺失某一方 面的需求，也不会影响到指标的设定。这对于管理者而言，就显得非常有灵活性。相比较KPI而言，可操作性更强。

企业经营目标：企业经营目标是在一定时期内企业生产经营活动预期要达到的成 果，是企业生产经营活动目的性的反映与体现。经营目标可以是长期目标，也可以是短期目标，企业经营目标不止一个，其中既有经济目标又有非经济目标，既有主 要目标，又有从属目标。它们之间相互联系，形成一个目标体系。其主要内容为：经济收益和企业组织发展方向方面的内容构成。它反映了一个组织所追求的价值，为企业个方面活动提供基本 方向。它使企业能在一定的时期、一定的范围内适应环境趋势，有能使企业的经营活动保持连续性和稳定性。

客户（内外）需求：分为内部客户和外部客户二部分，内部客户是指为了完成某项 任务或流程，在公司内部需要多个部门参与，形成上下游配合关系，需求提出者提出需求，响应部门一起配合完成，需求提出部门验收结果并给出评价。不断满足内 部客户需求，可以持续提高工作效率，改进各项管理流程。外部客户就是指，购买或使用公司提供的产品或服务，并对最终质量进行评价和反馈。不断满足外部客户 需求，可以提高客户满意度。

上级评价：对自己上级负责，完成上级交办的各项工作，是每位职场人员都必须遵 守的职业操守。上级关注的工作任务，就是本人要全力以赴要完成的任务。

部门（岗位）职责：根据企业经营管理、组织架构和专业特性需要，设定不同职能 部门，明确该部门的工作范围、权利、义务，和基本工作内容。

工作任务：包括日常工作、临时交办工作、其他部门提出的需求、上级的安排等， 有明确的时间限定，在工作目标或计划范围内，需要完成的工。

KPA比KPI更 好衡量

管理大师彼得·德鲁克说过“管理就是要可衡量”。KPA产出的结果可挑战事件、不可授受事件和日常事务，是一次事件，人们对事件理解，就会想起在媒体 中，对新闻事件的报导，一般会涉及到：时间、发生地点、事件经过、产生影响或评价。因此KPA事件的描述、定义，会比较容易被人们所理解，更重要的是，对KPA事件的结果也能比较快的达成共识，做到了还是没有做到。

KPI更 多是以指标的形式来衡量结果，指标的数值化，确实是可以完全量化，也比较直观，在财务指标体系中，确实能够反应企业的经营情况。但在财务指标体系以外，就 存在数据采集、如何界定等问题。举例说明，反应客户方面的指标：客户满意度这类指标，客户满意度应该定多少为目标？因为之前没有历史数据，无法参考衡量。 同行业可能会有一个值，但这个值是如何计算出来的，由谁来统计的？是哪年的数据？即便参考了同行对客户满意度的指标，作为企业KPI考 核的指标，那如何取得客户满意度数据？由谁来调查？委托外部的咨询公司相对是比较公平的，但公司成本会有很大投入，值得为一个绩效考核指标而劳师动众吗？ 而且一旦启动，以后就必须要一直进行下去，否则数据就无法持续得到。而如果企业自己去收集，也存在着是否具有专业性？谁来组织调查，对市场部考核再由市场 部去调查，存在着数据的真实性和可靠性。由其他部门来调查，又不熟悉公司客户，甚至连名单还需要被考核部门提供，这样的调查如何具有信服力？类似的指标还 有市场占有率、品牌认知度、内部各部门服务满意度、产品创新度、新产品研发周期等。

还有些KPI指标存在着不可控因素，如：招聘及时率、员工流失率，这类指标不是某个部门能控制的，但往往都落 实到HR。招聘涉及环节很多，HR无法做到全过程控制，也就是说最终是否录用，并不是HR一个部门说了算的，因而这样的指标由HR承担是不合理的。员工流失率也是如此，员工离职，最直接的原因是与他的直接经理相关，同时还涉 及到职业发展、薪酬、学习与成长等因素，这些都不是HR所能控制的。

KPA比KPI更 灵活

KPA事件可以是数值指标值，也可以是一 次行为，因为对事件的定义可以有多种不同的方式。因而在运用KPA时，对业务部门可以设定具体的量化数值指标，因为这些部门与财务体系指标的关联度密切，数据采集 比较容易，而且也容易量化。如：销售收入、回款、利润、各项费用节约率等。而对于非业务部门，则可以以一次具体的行为事件的发生，来设定考核，更具有灵活 性和可操作性。

而KPI只是单纯的数值指标，只考虑到如何量化，不能用指标进行细化。导致非业务部门和与财务指标体系关 联不大的部门，往往为了KPI而设 定KPI，指标设定的考核意义就不能真实、 有效的反应出应该考核的目的。

经营目标、客户评价、上级评价、部门职责和工作任务都是KPA事件的来源之一，对这些方面进行关键因素分析，提炼出各自不可接受事件、可挑战事件和日常事 务。员工在考核周期内，要努力达成30%的可 挑战事件。其他70%是常态中需要日常维护和 持续保持事件，不需要花更多精力。尽量不要触动不可接受事件，以确保自己的绩效不被扣分。由此设计出的绩效指标，从员工个人到公司都会有非常明确的目标设 定，达成可挑战事件，公司的目标自然也就达成。