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【讨论】如何演好“绩效考核”这场戏？

2010-7-1 16:31| 发布者: 罗密欧的罗| 查看: 388| 评论: 10

摘要: 在绩效考核实施过程中，似乎有一个共识：只有取得“老板”的支持，才好开展下去。然而，你是否遇到过这样的“老板”：他心里已经有一条考核的思路，有一个考核的方案。多次沟通后，你的想法不能实现（他的方案也不容 ...

在绩效考核实施过程中，似乎有一个共识：只有取得“老板”的支持，才好开展下去。然而，你是否遇到过这样的“老板”：他心里已经有一条考核的思路，有一个考核的方案。多次沟通后，你的想法不能实现（他的方案也不容更改），他需要你做的，就是将他的方案执行下去。而这个方案你也许认为不合理，被考核者也觉得难以理解。这时，你既说服不了“老板”，也说服不了自己，你将怎么办？绩效考核，到底跟谁走？

附上案例说明：

某公司为制造型企业，目前订单不稳定，各项管理工作在今年3月份现总经理到来以后才逐渐的梳理顺畅，基本实现“自给自足”。目前希望能做模拟考核。

“老板”指总经理。下面有6个部门经理：制造部、工程部、工艺部、品质部、成本保障部、设备部。总经理给每个经理业绩考核指标都一样：“生产效率、材料占比、人工费用占比、动力费用占比、生产计划达成率、客户投诉率”（占比均指与产值比）。工程部、工艺部、设备部均另有一个属于自己的职责考核指标。 “老板”的想法是：这些指标全部由公司总目标分解而来，经理们负有参与生产经营管理的职责，必须与公司利益紧密相连，大家需要共同努力做好这几项工作，体现团队精神，因此全部设置一样的指标。但为体现各部门职责的侧重点，各指标在考核权重设置上有所不同。

经理们的想法：

1、此方案不能真实客观体现出自己业绩的好坏，没有体现各自岗位职责内容；

2、有一些指标与自己关系不大，或者没有直接联系，自己无法去把控；

3、既然“老板”要这样考核，那就这样了。虽然不支持这样，但也没办法，只有接受。

问题出现：

1、“老板”为什么要这样给各部门经理设置这样的业绩考核指标？这反映了一种什么样的管理理念？

2、HR如何说服各经理接受“老板”设置的这些业绩考核指标？并促成这些指标的达成？

3、这里可能涉及到角色问题，如果绩效考核中HR者们的角色是电影编剧，考核者、被考核者是导演与演员。在此剧中，你的角色是了什么？应该是什么？这场戏该怎么演？欢迎大家积极发言，一起来讨论学习！

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引用打哈欠的猪 2010-6-30 13:57: 案例很好，但是建议提问题要明确一点，这样大家才能针对所提问题去阐述自己的观点，如果问题太泛，或者不切合案例就不好回答，哈

引用 qxj189810 2010-6-30 14:11: 回复 2# 打哈欠的猪 的帖子

二师弟，我们按照自己的理解来讨论这个案例吧；其实，案例描述的现象，在一些绩效管理处于起步阶段的公司，确实是这样的。

引用湘山孤虎 2010-6-30 16:26: 谢谢斑竹对问题的补充。

希望来走过路过的朋友们多多发言嗄。

引用云龙三现 2010-6-30 18:28: 本帖最后由云龙三现于 2010-6-30 18:34 编辑

LZ说的案例和我现在经历的很象。老板一开始嘴巴就在叫要做绩效，但他又不懂绩效！这是你HRM能不做吗？——不能。那这时HRM就要顶着头皮去做。从案例上可以看出，老板希望通过考核，让所有人劲往一处使！所以他可能让行政啊，财务还有些人的绩效指标也与产值利润等挂上去！

遇上这种情况下，你希望通过说服让所有人来接受你的方案，那是不可能的。这种情况下，只有通过BOSS强力硬压下来，并承诺这个试行方案会在将来某一个时段内不断的细化才能完成！

做为一个HR在绩效角色里如果只是编剧的话，那么我可以告诉LZ你的绩效案可以不用试行就直接PASS掉！因为编剧的角色只是一个背后幕僚，你在绩效管理过程中变成只能是个被动的角色。我认为如果把被考核者比喻做演员的话，那么考核者应是是个执行导演，而HRM必需是个总导演，老板他们是投资方！

当绩效管理出现偏差的，HR你有责任义务及时提出纠偏并尽力去获取解决方案！

引用柳絮轻舞 2010-7-1 16:41: 从案例中可以看出，指标以生产、成本、质量三条主线，老板的目的旨于促进生产，提高生产效益。但指标的比重因各部门的职责而略有不同，也说明各部门的侧重不同。
案例中的经理们虽有怨言，但都接受，因此，HR在没有更科学的考核方法以及说明老板的情况下，应该转变为，让经理们不情愿地接受变成心甘情愿地接受。如果何解释指标的设置问题，一是从目前的生产目标入手。当前的订单不稳定，首先是要提高量，在量的基础上提升质。二是各部门的职责并不是单一的，整个生产工序是相互关联的，上一个工序的好坏势必影响下一道工序。因而，抱成团抓生产是当前重中之重。
同时，HR心中要有本谱，随着考核的实施以及管理的不断阶段，要对考核指标作出相应的完善。

回帖是让自己思考，柳絮并不擅长这块，所以如果说得不对的，还请各位见谅~轻拍啊轻拍~

引用雨中的蝴蝶 2010-7-1 23:14: 对这块不擅长，前来取经

引用冰火 2010-7-2 12:02: 我觉得，每个厂都有它自己的一套绩效考核制度，此制度的最终目的应该是共同提升企业和员工的利益。
一个好的绩效制度能提高员工的思想素质，提高员工的自觉能动性，从而达到企业的提升，这是根本。
但是一个新的制度就像一盘菜一样，很难满足所有人的品味，只有不断的修改和完善。
方向对了，就大胆的去做吧！
愚见，见笑了。

引用 13526786299 2010-7-2 15:54: 正在试着做绩效，可是我们公司的情况可能会比LZ说的好一点，老板只是一味的让我量化，细化绩效管理方案，却不知他到底要什么样的方案；只好每个部门都做一个，生产部，客服部，市场部，，，，，人手一份，可是这样真的可行吗？我只是把我做的绩效考核表发给他做最后定夺。。。。

引用 xiuzhuxiuxian 2010-7-2 16:34: 虽然公司的目标是一定的,但是在分解公司的目标时每个部门所完成的任务是不同的,因此考核项目一样是不对的,如果相同的话,那么设置一个部门就可以了.
作为HR必须了解公司的流程,了解公司的业务否则你做的绩效就是比较理论了,如何说服你的老板就是你要拿出更适合你们公司的绩效方法,让老板认为它是有效的,至少比他的方法有效.当然在做绩效时各部门经理的配合是非常必须的.
作为HR你如何在绩效中完成自己的角色,我认为就是在绩效前对部门经理做绩效理论的培训,在拿出绩效指标时给部门经理必要的理论辅导,在绩效执行过程中发现问题及时更改,不断完善.

引用 woxiexieni 2010-7-15 12:08: 总结一下上面的讨论，个人认为，了解公司的流程、业务，是制定绩效考核方案的基础；
拿出更好的适合公司实际的绩效考核方案，是说服老板的关键。

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