适岗度评估流程—薪酬设计的项目管理

相比较岗位评估，适岗度评估流程就简单很多了，一共五个步骤，我称其为“适岗度评估五步法”。主要包括以下几个步骤：

第一步：直线经理评估

直线经理根据适岗度评估模型，对自己部门员工进行评估价，填写评估表。如下表：

   我们最害怕的是部门经理会把自己的下属职级都评定的很高，这样不仅企业多支付人力成本，还存在部门间的不公平。

   方法有两个，第一个是设定比例。当部门人数较多时，我们可以为部门在能力和绩效的不同等级人数设定比例，比如能力评估，被评为D等的人数不能超过部门人数的15%，被评为C等级的人数不能超过35%，等等，依此类推。绩效维度也是如此，这样，人员评估结果会合理的分布。第二方法是忠告。我们在评估时提醒各级经理，如果你将自己部门员工的等级都有意评估较高，虽然员工一时会因为获得较高薪酬而高兴，但是，两个副作用需要经理承担。一是员工会认为缺乏公平性，高能力、高绩效的人员会对你有意见。二是，评得高了，自然发展空间就小了，内部没有发展空间了，如果这是外部有机会，他们很容易流失。不管哪种情况，人员流失绝对不是你希望看到的，所以你好的选择就是公平评估。

    第二步：间接经理审核

直接经理在评估之后，提交间接经理进行审核。间接经理有权对直线经理的评估结果进行修订，当然，修订前，要与直线经理进行沟通，了解直线经理评估的理由，让直线经理理解你调整的原因。直线经理与间接经理意见达成一致时，直线经理调整自己的评估结果。

如果直线经理和间接经理就某个人的评价不能达成一致，两级评估结果都保留，人力资源部经理依照间接经理评估为准。如下图：

第三步：人力资源部设计《适岗度评估结果与职级对应表》

下图是一个人力资源部为某个职位族设计的《适岗度评估结果与职级对应表》，从上图我们可以看出，能力最强、业绩最好的人员被确定为职级8。

这里需要注意的几个问题：

第一，人力资源部将a确定为职级7，依据是这一职级的薪酬水平能够满足被评为a等级的任职人的薪酬需求。换句话说，如果职级6可以满足a的薪酬需求，那么在《适岗度评估结果与职级对应表》中a应对应职级6。现在如果任职人被评为职级7，虽然他会因为薪酬较高而高兴一会儿，但是他很快也会感觉失落，因为自己没有了发展空间。

第二，不同的适岗度评估模型一般设计不同的《适岗度评估结果与职级对应表》。另外，即便使用相同适岗度评估模型，不同的职位族由于薪酬水平策略不同，也可以考虑设计不同的 《适岗度评估结果与职级对应表》。

第四步：人力资源部确定员工职级

人力资源部根据《适岗度评估结果与职级对应表》确定员工职级，如下图：

第五步：人力资源部确定员工预算薪酬

人力资源部依据薪酬结构确定该职级的预算薪酬，即员工应取得的薪酬。如下图：

 

通过以上五个步骤，每位员工的薪酬设计初步完成。