人才发展之利器——国美培训体系建设

   感谢中人网等大会主办方为行动学习搭建一个参研分享的道场！

对于行动学习实践，国美电器有自己的一些尝试和探索经验，利用这个机会与各位志同道合的朋友们做一个分享。今天和大家分享的主题，我把它定义为“组织能力发展之利器-国美培训体系与行动学习实践”，利器是源于道德经的“国之利器”，是指组织内在的核心竞争力。如果我分享的内容能够对大家的工作生活有所帮助，我将感到非常高兴；如果分享的内容有不成熟或不到位的地方也请大家多多批评指正。

     （PPT）请各位看看这幅漫画，一堵墙侧立有各式各样的梯子，但其中只有一把梯子能帮助我们翻过这个墙头，这是什么意思呢？如果说翻越墙头是我们组织发展的目标，那么梯子就是我们达到目标的途径。各种各样的方法途径，都能够帮助我们接近这个墙头，但真正能够助力我们翻过去的是哪一个？企业关键成功要素，大家掰手指头就可以数得出来，比如说企业的商业模式、资金实力、品牌价值、连锁规模、信息效率，再比如说组织中的团队能力。答案我们就不去现场去找了，我们借用一位老先生的话，如果他还活着现在应该是102岁了，他就是被称为现代企业管理之父和资本主义的寓言家的彼得.德鲁克先生，他告诉我们“长期来看，企业可持续竞争优势的唯一来源，是组织能力”。回到漫画上，就是只有组织能力这把梯子能够帮助我们翻过墙头，实现组织持续发展和企业基业常青的战略目标。

     （PPT）接下来，我从五个方面向大家进行介绍，第一是人才发展大环境，第二是国美培训体系特征，第三是国美行动学习理念基础，第四是国美行动学习关键成功要素，第五就是我们在行动学习当中的哲学智慧。

谈到人才发展大环境，我们都知道《国家中长期人才发展规划纲要》的推出，胡锦涛主席在全国人才发展会议上说，我们要用十年的时间，把中国从一个人力资源大国建设成为一个人力资源强国，为我国到2020年实现富民强国计划提供一个强大的人力资源支撑平台。应该说，企业特别是大型企业，我们都是国家人才战略这一盘大棋的组成部分，象国美电器能把自己平台上30万员工培训好，教育好，发展好，使得他们在既有条件下能够不断成长和进步，那就是顺应了时代潮流，响应了国家的号召，也是配合国家做了一个有社会责任感的企业所应该做的事情。

刚才张老师跟大家分享的时候，特别说到知识的应用问题，那么根据本人的认识理解，我把知识分为了三个境界：

第一个境界是“器物知识”，属于外在的知识，它摆在书架上，放在手机里，存在硬盘上，在一切器物的物质环境里，唯独不在心里，不在脑里，不在实践里，但是它很重要，是知识获得的开始；

在这个器物基础之上，我们通过恰当的学习方法，凭借悟性反思理解，把知识提升到一个新境界，就是第二个境界---制度化知识，大家不需要狭义地理解这个制度化，这个制度化是指知识的显性化、结构化，标准化，能够指导具体实践的工具包和方法论，便于复制、传承和推广。其实我们大家想想，我们所学的知识不都是为了应用吗？当然哲学体系的知识除外，哲学是帮助大家提升心智能力的，不是实事意义上应用知识。我们说先有想法、再有方法，最后还是要变成做法，做法是惊险一跳，没有这个关键跳跃，我们前面所有的知识学习，可能都分文不值。

第三个境界，也是最高境界，就是内化的知识。这个知识已经无形无象，就像武侠小说中描写的“先开始是手中有剑，慢慢地手中没剑了，剑在心中”，当我们心中有剑的时候，随便什么花花草草也能够变成杀敌制胜的宝剑。这就是知识已经内化成自己的本能，形成思维习惯和行为习惯，不假思索，心到手到事成。

     谈完这三个境界，就涉及到一个艰难的话题，就是哪一种培训方式能够帮助我们把这个器物化的知识，转化为制度化的知识，最后升华为我们内化的知识？说到这儿，我想起一次与国内一家著名高校的EDP老师之间的对话：那是前年的一次EDP高峰论坛上，我问他，如果国美与贵校合作EDP项目，假如项目费用200万的话，你愿不愿意我先付你100万，用于支付这个班的先期运行费用，另外100万先不付，而是看项目结束后学员在多大程度上应用所学创造新的企业绩效，我们可以约定一个指标和一个时间周期，期满时如果100%达到指标，我如数付100万，如果达到150%我付200万，反过来如果达标率50%以下，我分文不付，你干不干？他略作思考，说我不干，至少现在不干。最后他告诉我，这种要求，在国外已经有所尝试，但仅仅是尝试而已，短期还难以大范围展开，因为挑战非常大。这就是教育培训与组织绩效间的“转化率“的问题，应该说，现在大多数做教育培训的同行都不大愿意正视这个问题，但做企业培训的我们，无论敢不敢，都不得不正视这个问题，因为公司的要求就是知识转化，培训的目标就是要把员工的知识技能和心智思维转化成为组织绩效。这个转化率，教育培训的核心价值所在，希望大家要深深地记得。

     （PPT）在介绍国美体系之前，我们先说一说培训业务归根到底是为了什么？我们绝不会为了培训而培训，那还不如不做，白白花钱，毫无所获。图片是一棵参天大树，下面是露出地面的树根，中间是粗壮硕大的树干，上面是枝繁叶茂的树冠。树根代表企业的员工价值，树干代表顾客价值，树冠代表股东的价值。三者是什么关系呢？反映的是企业的价值循环。员工价值是基础，包括有竞争力的薪酬，清晰通畅的职业发展通道，科学严谨的绩效考核，还有企业文化是员工价值，培训也是一个员工价值，在这里员工不光是往外掏知识，还是边干边学边成长，干完一段时间之后员工发现，我不仅是在工作，还是在职场充电，这就是员工价值。

零售业经常说，没有快乐的员工就没有满意的顾客，这是很显然的。顾客价值的意义是什么？对于我们零售业来讲就是顾客忠诚度，有的朋友可能会问，忠诚度有那么重要吗？买了之后走就可以了，下次不来反正还有别人来。其实忠诚度的本质是锁定购买力，一个消费者从参加工作直到退休，这中间30年是有的，如果他的忠诚度一直在你这里，30年的消费额会多大的分量？所以创造顾客价值非常重要，而这个价值是由面对面服务顾客的员工创造的。

顾客价值转化为顾客忠诚度，最终变成企业的绩效，而绩效又会变成股东价值，股东价值是这个树叶，树叶会落叶归根，反哺到树根，为我们的员工创造更大的价值，这个循环圈就会越来越大，形成一个良性的循环。但请大家注意，这样的循环，其开始一定是员工价值。俗话说“爱火不爱柴，火从哪里”，说的就是这个道理。有人说，企业没有创造员工价值，员工不也是在干吗？是的，但短时间可以，时间长了就不行了。具体到培训，它是为员工创造价值系列人力资源活动的一个有机组成部分。

     （ppt）这是企业平衡计分卡，里面有四个方面的指标，财务指标、顾客满意指标、营运指标及培训与发展指标。一个企业能否实现基业常青，一定要靠四个方面的均衡发展。上午北大王教授讲的老子《道德经》，遵循的就是阴阳平衡，顺其自然，只有阴没有阳不行，只有阳没有阴也不行。阴胜阳衰不行，阳盛阴衰还是不行，必须要阴阳和谐，这家企业才能真正实现可持续发展，直至基业常青成为百年老店。

    （PPT）现在我们再来说培训与发展在人力资源系统里它的作用是什么？我们有时候开玩笑说，人力资源工作很简单，比一个家庭主妇还简单，家庭主妇讲开门七件事，柴米油盐酱醋茶；人力资源三件事就搞定了，哪三件？组织、能力和动力系统建设，这三件事做好了，企业就风声水起，兴旺发达。当然做起来并不容易，是一个庞大的系统工程。我们现在说的培训与发展，就属于能力系统建设的一部分。在能力系统建设的链条上，培训与发展在最后一个环节。那么链条从从哪里开始呢？应该说不是从愿景开始，而是从企业的使命开始。什么是企业使命?就是企业为什么而存在，为什么而发展壮大？没有这个使命就没有企业存在的理由。接下来是愿景，是企业未来10-15年的样子；再往下是战略，战略是选定一个适合自己的战场，在哪里自己可以战无不胜，战略周期大概三年五载，一个周期完成再行因应内外环境进行调整。配套的战略的要求，我们就会有相应的工作流的要求。简单地说，由工作流导出组织架构，由组织架构导出岗位序列，由岗位序列导出任职资格，有任职资格导出岗位标准行为，由标准行为导出能力模型和测评系统，从能力模型向下就导出培训和发展了。使用测评系统对标张三评估，就可以得出张三能力上的长短板，而短板中适合培训解决的部分，就是我们需要培训和发展的业务范围了。通过这个能力系统路径图，跟大家介绍了我们培训在系统中的清晰定位。

     培训与发展对于国美来说，应该说是有着鲜明的战略属性。国美的培训业务力戒为了培训而培训，它遵循于公司战略，与战略是是上下游的关系。培训与发展的短期目标是实现组织即期绩效，长期来说，是要构建企业基业长青的牢固基础，为成为一个百年老店，从现在开始就一步一步打下坚实的基础。国美培训体系有四个特征，也是培训业务的四个宗旨：

第一个是实战型培训。所有不能够转化企业组织绩效的培训，我们都尽量避免去做，我们只做具有现实意义的培训，就是能够在实践当中驱动业绩提升的，或是员工心智和行为得到切实改善的。

第二个是网络化发展。因为国美太大了，全国1200家门店覆盖了全国各个城市，这样一个网络化的运营系统，我们也必须通过网络化的培训方式去满足培训需求。具体来说，体现在两个方面，一个是物理的网络，到年底国美就将建设完成由72所零售学校所构成的大学网；另一个是虚拟的网络，就是国美E学院，即E-LEARNING远程教育平台，网上大学的好处就是不用学员天南海北地到处飞，可以节省至少50%差旅费用，而且学员完全可以灵活选择自己方便的时间去学习。

第三个是全岗位覆盖。有人说，不是那么关键和重要的岗位也要培训吗？答案是一定要。为什么呢？这里有一个假设，假设国美运营着一架商业机器，这架机器每个部件的运行效率都决定着整体效率，任何一个岗位不胜任岗位要求，就对整体效率造成损害，成为木桶效应中的“短板”。就是出于这样的假设，我们把所有岗位都纳入到培训体系。

最后一个就是低成本转动。零售业是微利行业，利润率低到你想不到。这位美丽的女士，请您猜一下零售业的纯利率大概是多少？请您大胆地猜。 女：百分之10个点。赵克欣：在座的各位，认为有10个点的请举一下手；认为在5个点以上的请举手？认为在4个点以下的请举手？我心里好受多了，看来大家对我们这个行业还是比较了解的。全世界做得最好的零售企业是沃尔玛，沃尔玛是一个低成本驱动型的公司，利润水平在零售业是全球一流，纯利率也不过4%左右，国美与沃尔玛应该还有一定的差距。挣钱少不说飞，还异乎寻常地忙，忙到什么程度？忙到大多数朋友无法想象。请允许主观判断一下，像这位卷发的女士，您非常的美丽，我估计您的工作生活一定非常平衡，因为您有足够的时间打理卷发；这位女士，像您飘飘直发，可能会相对忙一些，因为直发打理起相对简单；而这一位短发女士，应该比较忙了，基本无暇在秀发上花太多时间；当然这位先生的头发长些，不是不忙而是太忙，忙得没时间理发，但怎么忙也恐怕忙不过零售业的我，大家请看，我忙得根本没时间长头发。这是跟大家开一个玩笑，但零售业的忙不是玩笑。既忙又微利的行业，低成本驱动是公司各项业务的宗旨，培训业务也不例外。不过培训的低成本不是砍钱，而是优化成本结构，最显著的优化就是“网络化”措施。原来的培训，学员天南海北聚到一个地方，大部分费用支付在交通费、食宿费，我们统计过大约达到75%左右，现在就不需要了，我们把75%的钱都投入到其他培训项目中去，在总培训预算不变的情况下，结构优化使得培训效果实现倍增。

   （PPT） 国美的培训模式，就是“3L”组合培训模式，请看PPT显示的模型：一个是国美零售培训学校，STORE OF LEARNING；一个是国美E学院，E-LEARNING；一个就是行动学习，ACTION LEARNING。说的行动学习，就回到我们今天论坛的主题，下面我们就聚焦在行动学习向大家汇报国美的实践。

   （待续）