从危机中反思绩效管理

经济危机引发的思考

从美国次贷危机引发的全球金融风暴，百年老店说倒就倒，业界大腕也在不断瘦身，由虚拟经济引发的美丽泡沫，正在不断被戳破。经济危机爆发后，我们陆续看到许多大公司在裁员、破产、被兼并或收购，房地美、房利美、美国国际集团、雷曼兄弟、美林、花旗、通用汽车、克莱斯勒、福特等等。这些企业都是在业内非常知名的，在管理上应该都是业界标杆，各项管理措施也是非常完善的，对绩效管理的工具平衡记分卡一定也是有效运用的，但这一切都无法挽回这些企业的命运。

这里面有经济大环境的因素，产业结构布局的因素，战略定位的因素，产品定位因素，银行金融机构资金链断裂因素等，也有人的因素，虚似经济泡沫，导致最终企业 资金链断裂。华尔街经纪人一向只关注财务报表，并不关注企业内部的管理，因此引导了一大批企业都将注意力关注在短期的财务报表上，股价的波动决定了经营团 队的业绩，但同时经营团队的薪酬和激励又没有与企业财务业绩相挂钩，媒体也报道了AIG经营严重亏损，美国政府注入巨资，但高管层仍然获得巨额分红。因为过于专注财务指标，所以成也是业绩报表，败也是业绩报表。由此引发，著名跨国企业的内部管理是否还值得我们学习？从人力管理角度看，平衡记分卡作为战略绩效管理工具，是否真的平衡了企业经营管理中的问题？

从危机中反思绩效管理

平衡记分卡虽然考虑了企业在四个维度的平衡发展，兼顾了当前利益和未来的战略发展，各项KPI指标的设定也是非常具体和量化的，但其核心还是考核绩效产出这个维度的系列财务指标，没有涉及到文化认同这个维度。

华尔街股价的升降，影响了企业的市值，左右了公司董事会对管理团队的绩效评价，从而决定了高管的去留。因此一切围绕财务指标，加强财务控制，不断降低各项运营成本，努力制造各种：兼并、离岗外包、扩大产能、转移等一系列概念，不断提高股价，是华尔街上市公司高管最关注的。

关注绩效产出，提高公司股价，使公司股东获得利益最大化，这本身无可厚非，也是公司高管职责所在。但如果只是一味追求公司利益最大化，而忽略了对公司文化认同的评价机制，就可能会出现这样一群人：绩效产出高，文化认同低――危险人物。

危险人物：文化认同低，绩效产出高。文化认 同低，说明员工的行为不符合企业所提倡的职业素养，一个不能认同企业文化的人，所表现出的行为，一定会与企业所提倡的理念是会有冲突的。行为不匹配的背 后，是对企业的价值观的不认同，这样的人对企业的忠诚度一定不会高，一旦得势就会要么另立山头，要么向老板漫天要价，以满足自己的私欲。将一个业务团队交 给不认同企业文化和价值观，对企业忠诚度不高的人来管理，在资金、客户、技术和人力资源等方面，都是巨大的风险。

巴林银行案例

1995年2月27日，一个全世界震惊的日子，英国老牌的、经营了233年的皇家银行---巴林银行突然宣布倒闭。它给金融界造成的恐慌是前所未有的。

巴林银行是倒在一个年仅28岁的利森手里。利森是巴林银行新加坡分行的经理。从1994年底开始，利森认为日本股市将上扬，未经批准就做风险很大 的被称作“套汇”的衍生金融商品交易，期望利用不同地区交易市场上的差价获利。在已购进价值70亿美元的日本日经股票指数期货后，利森又在日本债券和短期利率合同期货市场上作价值约200亿美元的空头交易。不幸的是，日经指数并未按照利森的想法走，在1995年1月就降到了18500点以下，在此点位下， 每下降一点，就损失200万美元。利森又试图通过大量买进的方法促使日经指数上升，但都失败了。随着日经指数的进一步下跌，利森越亏越多，眼睁睁地看着 10亿美元化为乌有，而且整个巴林银行的资本和储备金只有8.6亿美元。尽管英格兰银行采取了一系列的拯救措施，但都失败了。

巴林银行之所以倒闭，是因为它有一个致命的弱点，就是让利森既直接从事交易又担任交易负责人，两种职能未能完全分开。而监督巴林银行的英格兰银行却没有发现这个致命的弱点，这是巴林银行倒闭的一个主要原因。

巴林银行的倒闭，还在于利森下注的不是一般的金融产品，而是金融衍生产品，金融衍生产品的特点在于可以用少量的保证金做大笔交易，若运用得当，可 以获取高收益。运用不当，将损失惨重。金融衍生产品本身没有错，但参与其中必须有严格的授权和制度约束。利森参与金融衍生产品炒作，就是在未经授权和缺乏 监督的情况下进行的。据说，利森曾被英国银行界誉为“金融界”的娇子，是年轻有为的代表，但正是这些头脑灵活、锐气十足的年轻人为了取得超额的利润和奖 金，变得贪婪无比，投身到金融衍生产品中去。事实证明，在银行经营中，人是重要的，但制度更重要。

安然公司案例

安然公司是美国能源业巨头，成立于１９８５年，总部设在美国得克萨斯州的休斯顿。资产４９８亿美元。该公司曾是世界上最大的天然气交易商和最大的电 力交易商。鼎盛时期其年收入达１０００亿美元，美国公司５００强中名列第七。雇佣２万多员工，其业务遍布欧洲、亚洲和世界其他地区。它还从事煤炭、纸浆、 纸张、塑料和金属交易，为世界各地的客户提供金融和风险管理服务。曾被《财富》杂志评为美国最有创新精神的公司，公司的股价最高达到每股９０美元，市价约 ７００亿美元。

２００１年年底，安然公司在经营方面存在的问题终于暴露出来，其主要问题是利用复杂的财务合伙形式，虚报了将近６亿美元的盈余，并掩 盖了１０亿多美元的巨额债务，从而能够不断获得贷款。安然公司２９名高级主管从１９９８年至去年１１月出售１７３万股股票，获利１０多亿美元的巨额利润， 而公司员工却被禁止出售股票，使他们投资于公司股票的退休储蓄金血本无归，损失高达数十亿美元。股东们就此对安然公司提出了集体诉讼。１２月２日，安然公 司根据美国破产法第十一章规定，向纽约破产法院申请破产保护，创下美国历史上最大宗的公司破产案记录。安达信会计师事务所多年来为安然从事审计工作。今年 以来，美国司法部、劳工部、证券交易委员会和至少１０个国会委员会分别对安然的破产案展开调查，调查重点包括安达信在破产案中扮演的角色、安然在处理职工 退休储蓄金方面是否违法以及安然对布什政府能源政策的影响等等。

安达信公司案例

从1997年-2000年，安然公司通过合伙投资、关联方交易等手段，各年隐瞒负债5.61亿美 元到7.11亿美元不等，共计达25.85亿美元，而股东权益则多列12亿美元。巨额的负债不列入财务报表、关联方交易及利益输送不充分披露、巨额盈利及 股东权益的高估和虚增，给安然公司带来了“粉饰的繁荣”。面对如此之多、如此严重的会计造假，安达信竟未能客观、公允地给予揭露，出具了不具公信力的内部 控制评价报告和严重失真的宙计报告。安然的经营失败引发了安达信的审计失败。

更为糟糕的是安达信公开违背职业道德规范，销毁审计档案，令社会各界为之震惊。操办这件事的是安达信休斯顿分部的DavidDuncan会计师，他下令手下至少有80人加班销毁有关文件，并向销毁文件的员工发放加班补贴。在得知安达信销毁有关审计档案“这一极端严重的事件”之后，SEC迅速将安达信的计 算机硬盘和磁带等资料封存，并让独立计算机专家恢复有关计算机数据。美国众议院能源和商业委员会主席比利·陶津表示，任何愚蠢地销毁审计档案的人应当被开除，任何试图通过销毁审计档案来逃避司法和国会调查的人都应当受到起诉。安达信的执行总裁Ioseph Berardino在国会听证会作证时曾说：安然事件源于审计时的判断错误。但销毁审计档案的行为还能说这只是一件注册会计师（CPA）判断错误而引发的审计失败吗？

其实，安然破产案招致的安达信审计失败绝非偶然。就在2001年，安达信在赚取90亿美元收入的同时，曾两次被法律诉讼：一次是在审计美国废物管理公司时，提供虚假的、误导性的 审计报告。SEC起诉鉴证会计师在1992年“1996年期间，”明知故犯“和”不计后果“地为废物管理公司高估盈利10亿美元作掩饰，结果安达信被罚款 700万美元，另有四位合伙人分别被罚款3万-5万美元，其中三人五年内不得从事审计工作，另一人一年内不得从事审计工作，废物管理公司最后也被迫出售。 另一次是为佛罗里达州家用设备企业阳光公司做假账，出具严重失真的的审计报告，引发公司股东们的法律诉讼，结果阳光公司宣告破产，安达信被判支付1.1亿 美元解决股东们的诉讼。

一而再、再而三的审计失败，使安达信的“信用危机”越来越严重，进而使该公司面临的“生存危机”也越来越严重。

房地美案例

房地美与房利美是美国最大的房贷公司，在美国12兆美元规模房贷中，两房的担保房贷或自行放贷金额合计有 5.2兆美元。两房遭受美国经济衰退和全球金融危机重创，去年9月政府承诺分别提供房地美、房利美1千亿美元偿债能力担保以避免其破产。去年11月，房地美获得政府138亿美元注资。

今年3月房地美财务报告显示，房地美2008年净损501亿美元，其中239亿亏损发生在第四季，相当于2007年同期亏损额的近10倍。至去年年底，房地美股东持股价值缩水至负307亿美元。于是房地美又向政府寻求310亿美元的援助。

与此同时，房地美高层人事变动频繁。2008年9月，遭联邦政府接管后，莫菲特（David Moffett）转任房地美执行长一职。6个月后，莫菲特辞去执行长及董事职务，由约翰·科斯基宁（John A.Koskinen）担任过渡期执行长。

美国房贷抵押融资巨头房地美代理首席财务官大卫·克莱曼，日前被发现在其弗吉尼亚州费尔法克斯郡近郊的家中自缢身亡后，一石激起千层浪，房地美再次成为公众关注的焦点。

最近，美国证监会和司法部就房地美可能存在的会计舞弊进行调查，此前房地美已接受过多家监管机构的调查。身为公司财务主管，克莱曼的压力可想而知，据知情人透露，在被调查事件发生后，克莱曼由于压力过大，显得忧心忡忡并日益消瘦。

中国航油集团新加坡公司案例

中航油（新加坡）公司是一家1993年成立的中方控股企业，成立之后就处于持续亏损状态，到陈久霖接受时净资产仅为21.9万美元。但在他接手之后，公司业绩迅速有起色，并很快垄断了中国国内航空油品市场的采购权。到2003年，中航油（新加坡）公司的净资产已经超过1亿美元，总资产达到30亿美元。2001年12月6日，中航油（新加坡）公司又成功在新加坡上市，并相继收购了上海浦东国际机场航空油料有限责任公司33%的股权，以及西班牙最大的石油储运企业CLH公司5%的股权，将公司从一家纯粹的石油贸易企业，转型为实业、工程与贸易的多元化能源投资公司。陈久霖领导的中航油（新加坡）公司也因出色的业绩而获得多项荣誉，包括被连续两次评为新加坡“最具透明度”的上市公司，公司发展过程被编为案例收入新加坡国立大学的MBA课程，同时也曾被中国共产党的机关刊物《求是》杂志作为正面案例探讨中国国有企业的发展方向。

经国家有关部门批准，新加坡公司在取得中国航油集团公司授权后，自２００３年开始 做油品套期保值业务。在此期间，陈久霖擅自扩大业务范围，从事石油衍生品期权交易，这是一种像“押大押小”一样的金融赌注行为。陈久霖和日本三井银行、法 国兴业银行、英国巴克莱银行、新加坡发展银行和新加坡麦戈利银行等在期货交易场外，签订了合同。陈久霖买了“看跌”期权，赌注每桶３８美元。没想到国际油 价一路攀升，陈久霖“押了小点开盘后却是大点”。

２００４年１０月以来，新加坡公司所持石油衍生品盘位已远远超过预期价格。根据其合同，需向交易对方（银行和金融机构）支付保证金。每桶油价每上涨１美元，新加坡公司要向银行支付５０００万美元的保证金，导致新加坡公司现金流量枯 竭，２００４年１０月２６日至今，被迫关闭的仓位累计损失已达３.９４亿美元，正在关闭的剩余仓位预计损失１.６亿美元，账面实际损失和潜在损失总计约 ５.５４亿美元。

新加坡公司从事的石油期权投机是我国政府明令禁止的。国务院１９９８年８月发 布的《国务院关于进一步整顿和规范期货市场的通知》中明确规定：“取得境外期货业务许可证的企业，在境外期货市场只允许进行套期保值，不得进行投机交易。 ”１９９９年６月，以国务院令发布的《期货交易管理暂行条例》第四条规定：“期货交易必须在期货交易所内进行。禁止不通过期货交易所的场外期货交易。”第 四十八条规定：“国有企业从事期货交易，限于从事套期保值业务，期货交易总量应当与其同期现货交易量总量相适应。”２００１年１０月，证监会发布《国有企 业境外期货套期保值业务管理制度指导意见》，第二条规定：“获得境外期货业务许可证的企业在境外期货市场只能从事套期保值交易，不得进行投机交易。”

新加坡公司违规之处有三点：一是做了国家明令禁止不许做的事；二是场外交易；三是超过了现货交易总量。     

三鹿集团案例

近年来，我国乳制品行业的扩张速度令人瞠目结舌。自1993年起，三鹿奶粉产销量连续15年实现全国第一。2007年，集团实现销售收入100.16亿 元，同比增长15.3%。按三鹿自己的说法，三鹿一直在快车道上高速行驶，创造了令人振奋的“三鹿速度”。然而，在企业疯狂扩张的背后，是内控失效的潜在风险。

首个关键点，出现在3月初，从三鹿接到第一例消费者投诉开始到6月质检局网站发布消费者投诉之间。在这三个月间的任意一天，如果三鹿主动发表公开声明，召 回并停止供应疑似问题奶粉，便很有可能转危为机——一个诚实可靠的品牌形象，一个对消费者完全负责的姿态，足以抵消召回带来的经济损失。既然对可控的生产 环节卫生控制有十分把握，三鹿完全可以在查明污染成分之前同国家相关部门一道，主动展开调查和清理，并实时向媒体和消费者传递进展，将主动权牢牢控制在 手。然而，如前所述，三鹿将企业利益放到消费者利益之前，导致最初的危机处理方式完全错误，它试图用沉默隐瞒真相，无视消费者遭受的生理、心理和经济损失，让通路中的问题奶粉继续为害婴儿。

第二个关键点，是从8月初，三鹿通过前期调查和进口检测仪器发现污染成分到9月初事件被媒体曝光前的一个月。“发现三聚氰胺”是利用这个机会点的关键词。 如果此时三鹿主动向外界公布发现其产品在采购环节被这种化学物质人为污染，并启动召回和司法调查手段，那么消费者对三鹿之隐瞒问题的方式尚不会太多追究。 错过了这个节点，可以说三鹿企业的失败命运基本已经注定。9月8日的媒体报道，将问题（issue）演进成危机（crisis）。在前期问题管理阶段，由于三鹿还握有主动权，的确可以开展各种形式的化解行动。但如今木已成舟，笔者也就不想在本文中做太多事后诸葛的如果假设。

第三个节点，是三鹿官方发表首次响应。从性质来讲，如果前两个节点是“扭转性”，那么第三个节点只能算作“止损性”，只能在一定程度上降低损失，而已无法 扭转大局走势。比之前的沉默更加失败，在8月初就已查明真相的前提下，这次三鹿选择了说谎。在发给媒体的书面声明中，三鹿坚持称其产品“严格按国家要求生 产”、“有质量保证”，三鹿奶粉致病“无证据”，保证“所有产品没有问题”，最后还呼吁媒体“多报道科普教育方面的亮点工作”、“做好宣传工作”。然而不 到一天，谎言便被揭穿。12日，三鹿老总亲口承认“之前已发现问题”的事实，并无法对之前没有采取任何通报消费者的行动给予解释。如果这份声明以尊重事实 的态度，承认失误、承诺给予消费者补偿并立即配合国家相关部门开展行动，或许今日三鹿品牌还有一息尚存。

成为危机后，三鹿又基本上违背了所有危机管理的所有原则，以相当不诚恳的态度在3天后发表了一纸声明，其中谎言随后立即被拆穿。企业老总、品牌中心负责 人、传媒部部长及一般职员、公关部负责人、普通员工发出各种未经统一的言论……种种行为致使自己份陷入被动。其实除了谎言欺骗公众外，三鹿还做过一些自救努力，包括试图借助质检部门、卫生部门的权威力量，给产品无害证明等。但事实铁证如山，所有努力最后都统统失败。

案例分析

成功的企业各有各的成功模式，而失败的企业却有其共同之处，从以上这些著名的失败案例中，可以总结出以下共性部分。

1.         用人失察

出事的责任人都是企业的高管，个人能力能非常强，都因为违规操作最终导致企业 陷入万劫不复的深渊，其中象巴林银行的利森、中航油（新加坡）陈久霖等人都是被业界称为奇才的人物，个人业务能力非常强。业绩突出，都曾给企业带来了丰厚 而巨大的利益。但同样正是因为如此，他们开始不满足于受制于总部的约束，希望为自己谋得更多的利益，满足自己的私欲，同时又想摆脱总部的控制，并在自己的 职权范围内，营造一切唯我独尊的氛围，也就是说白了，想另立山头。

另一种情况，就象安然、安达信、三鹿那样，在经营、管理活动中，出现了非常严 重的错误、事故，但高管层为了逃避自己的责任，则采取了各种手段掩盖事实真象，阻挠真实信息的传播，但终因纸包不住火，最后局面到了无法控制，一切都为时 已晚，企业也因此陷入破产。而这些高管在为自己的行为辩解时，还口口声声称，自己所做的一切都是为了维护企业利益、声誉、形象，但正是这种欲盖弥彰的行 为，最终葬送了自己也葬送了企业。所以越是高管人员，越是需要对其明察秋毫。

2.         内部风险控制失灵

都是业内著名企业，曾经都有过辉煌的业绩，巴林银行曾经223年的辉煌，20世纪初，巴林银行荣幸地获得了一个特殊客户：英国皇室。由于巴林银行的卓越贡献，巴林家族先后获得了五个世袭的爵位。这可算得上一个世界记录，从而奠定了巴林银行显赫地位的基础。安然公司鼎盛时期其年收入达１０００亿美元，美国公司５００强中名列第七。安达信（Andersen）原称阿瑟—安达信，与安永（Ernst ＆ Young）、毕马威（KPMG Peat Marwick）、德勤（Deloitte Touche Tohmatsu）和普华永道（PriceWaterhouseCoopers）并称为世界五大会计师事务所，安达信公司已进入全球84个国家，雇员 85000多人。房地美与房利美是美国最大的房贷公司，在美国12兆美元规模房贷中，两房的担保房贷或自行放贷金额合计有 5.2兆美元。

无论在制度建设、流程管理、业务模式、风险控制等方面，相信这此企业都能有全 套的文件和体系，也都应该堪称业界标杆。但很遗憾，从结果来看这些风险控制体系，还是失灵了。主要原因还是人的问题，因为制度、流程执行是否有效，主要监 督者是公司高管。而高管自身出了问题，内部风险控制也就失灵了。

另外制度在执行中，更多是被用来，当发生违反制度规定的事件时，如何对照相关规定，给予相应的处罚，更多还是在事后的处置，而没有真正意义上做到事先控制，是对公司高管更是如此。所以对高管人员的风险监控和防范，将会真正牵涉到企业的生死存亡。

3.         企业缺乏社会责任

以上企业案例，都是因为触犯了基本的道德底线――诚信！给公众造成不可挽回的 恶劣影响，制造假帐、食品不安全、欺骗股民、瞒报公司损失、发布虚假信息等一系列的虚假行为。诚信作为基本的商业准则，被如此随意的践踏，严重侵犯了消费 者、股东的利益，甚至危胁到人的生命安全，这种麻木的行为，自然激发起社会舆论的广泛谴责。一个失去民心和民意的企业，一个失去股东支持的企业，自然是无 法生存下去的。而制造这一切的罪魁祸首，就是企业的高管。

结论――绩效考核缺乏文化认同维度

无论是用人失察、内部风险控制失灵还是缺乏社会责任，都是由企业高管所为，最终导致企业破产倒闭。教训不可谓不深刻，影响不可谓不深远。根据绩效评价模型分析，这些高管具有一个共同的特点：文化认同低，绩效产出高，属于危险人物。

这些公司都采取了KPI或BSC为 绩效考核的工具，在公司内部完全推行的是以业绩论英雄，以成败论英雄的绩效考核。考核体系是牵引机制，如何设计，就会引导员工朝哪个方向走。如果公司是短 期财务业绩导向，企业领导人和员工必然会牺牲企业的长期发展来换取短期业绩。特别是上市公司。一旦年终效益低于预期，股票往往会应声下落。所以如何建立平 衡短期和长期业绩的评价体系非常重要，也是一个难点。在这方面，传统的财务指标是有缺陷的。采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调股东的价值取向，偏 重短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的行为短期化。