“舶来品”如何“本土化”——绩效结果的强制分布法

       正态分布原理给我们的启示是：有效的绩效结果一定符合正态分布，否则，绩效结果便是无效的。但实际操作中，诸多因素导致绩效结果的无效，于是我们运用强制正态分布法使绩效结果遵从正态分布原理，在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差或者验证绩效结果的有效性。

       强制分布法也称“强制正态分布法”或“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定员工绩效结果等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照员工考核绩效的优劣程度将其强制列入其中某一等级。如GE前首席执行官杰克·韦尔奇凭借该规律绘制出了著名的“活力曲线”(vitali-ty curve)，按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类：A是最优秀的前20％(Fop 20)；B是不可或缺的中间70％(The Vital 70)；C是垫底的10％(Bet-tom 10)。

      强制分布法的优点是显而易见的，如下：

       1．等级清晰、操作简便：等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。
       2．激励性强：“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，刺激员工将绩效水平发挥到极限。

      3．杜绝平均主义：按比例强制区分员工等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象，使得企业价值分配向为企业真正作出贡献的员工身上倾斜。

    4．强制分布法可以验证考核标准与方法是否正确有效：强制分布可以证实我们的绩效结果是否是符合正态分布，从而验证考核标准与方法的有效性。

• “水土不服”

      正是由于以上的原因使得GE公司起死回生，创造了神话。正因为如此，国内企业纷纷效仿GE，引入强制分布法，然后鲜有成功。强制分布法作为“舶来品”，国内在引入该方法时，没有根据企业特点进行“本土化”导致出现一系列“水土不服”的现象。主要表现在：

       1.企业整体缺乏绩效文化: GE在实施该方法前也用近10年的时间营造坦诚沟通与反馈的绩效文化，正如韦尔奇亲自阐述“我的活力曲线之所以发挥作用，是因为我们花了10年的时间在GE公司建立一种绩效文化。在这个文化下，人们可以在各个层面上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这个文化的基石，我不会在一个并不具备这种文化的企业组织中强行运用这个活力曲线”。而国内企业对绩效考核抱着完成任务的心态，没有“绩效导向“意识，往往设定和分解绩效目标后,就只顾埋头苦干,不在围绕绩效指标达成情况进行频繁的沟通、反馈、辅导和记录，到考核的时候由于没有记录绩效数据，便无法进行客观公正评分。

       2.部门内部绩效结果缺乏公正性：“强制分布法”多用在职能部门绩效考核中，员工往往因为1-2分，甚至0.5分的差距导致被强制分布到不同等级，从而享受差距极大的奖惩待遇。由于职能部门考核往往定性指标较多，评分缺乏说服力，员工必然会绞尽脑汁争取这1-2分，员工之间也会为这1-2分而心存芥蒂，部门负责人更是难以抉择，甚至会为这1-2分去找人力资源部“争取”放大评优比例。
       3.部门间绩效结果缺乏公正性：有的部门，部门绩效很高，部门内评价“一般”的，也许到部门外可以得到“优秀”，但“强制分布法”的规则，必须有人是最差的，部门领导难以接受，更不忍心“下手”。相反，有的部门绩效水平低，部门内部评为“优秀”的，也许到部门外只是“一般”。

       4.出现“轮流坐庄”现象 ：正是因为部门内部绩效结果缺乏公正性，也导致了“轮流坐庄”现象的出现。

       5.人少的部门难以区分出绩效结果：想人力资源部、财务部等人数较少的部门，难以适用强制分布法。所以，很多企业采用了“滚雪球”的办法，将这几个部门员工的考核成绩捆绑计算，按总排名，计算出四个等级。为了使自己部门的员工能够有更好的排名，各部门负责人使出浑身解数，提高部门员工的考核分数。于是，对员工要求较严的负责人顿成众矢之的。有的受不了内挤外压，辞职了。留下来的，关系微妙起来，大家的关注点，由原有的工作，转移到高深莫测的考核政治上来。

• 如何“本土化”？

       由于中西方文化的差异，GE公司和国内公司管理水平的差别，国内企业要想成功运用强制分布法就必须进行“本土化“改造。在本土化的过程中，一定要注意以下几点：

       1.营造坦诚沟通反馈的绩效文化：企业内部真正形成“绩效导向”的氛围，企业所有员工都会围绕绩效目标的完成情况进行沟通、反馈和记录，真正关注绩效提升，而不是通过考核政治影响绩效结果；

       2.将强制分布比例同部门整体绩效水平挂钩：通常采用两种方法，一种是整体领先法。在各部门人数确定的前提下，根据部门整体绩效的等级，不同等级给予一定的系数，确定部门内各等级员工名额，对整体绩效领先的部门给予一定的倾斜。比如，同样人数的两个部门，A部门整体绩效为“优秀”，则A部门获得“优秀”的员工人数为：10%*人数*1.5；获得“较差”等级的员工人数为：5%*人数*0.5；B部门整体绩效为“一般”，则B部门获得“优秀”的人数为10%*人数*0.6；获得“较差”人数为10%*人数*1.2（倾斜系数一定要根据企业的实际，经反复测算后方可确定）。另一种是柔软等级法。与第一种方法类似，区别在于，不强调名额的精确性，模糊规定出上下限。比如，部门整体评价在“优异”的，只按倾斜系数规定出“优异”的人数，而不限制“优秀”、“一般”和“较差”的人数；如果有绩效较差的，就如实评价，如果没有，也不需要强行拉入；而部门整体绩效“较差”的，不仅 “优秀”、“良好”的人数可以少于规定的人数，而“较差”的人数则只能比倾斜系数计算出的数量多。如此，不仅可以避免“绝对强制”所产生的负面效果，更可以提高团队士气，达到长久的团队激励效果。
       3.人数少的部门可采用差额分布法：对人数较多的部门，可以采用比例分布法，对人少的部门则采用数值分布法和差额分布法。　　

       4.强制分布比例的灵活设置：我们可以根据绩效文化、目标管理能力、数据管理能力在强制分布比例或差额上留有分寸。比如初期，可缩小最后一个等级的人数比例；或者，不把“强制分布法”与员工的末位淘汰结合起来，将关注点由对过去的结果评价转移到对员工未来绩效与能力的提升上来。

• 强制分布法——调整人为误差的无奈之举

       无论何种考核，考核结果的有效性都是人们关注的重点。强制分布法正是对无效绩效结果进行的调整，使其符合正态分布规律，从而减少考核评分的人为误差，使绩效结果尽可能有效。如果绩效结果100%有效，绩效结果便自然是符合正态分布，那么就不需要强制分布法。实践证明，绩效结果的无效正是人为不科学的干预，只要企业不断提高设定工作目标、绩效指标、绩效标准的水平，提高绩效数据管理能力，企业才能真正得出有效的绩效结果。

        总之，对于“强制分布法”的使用，企业应该慎重。如果简单地将其作为强激励与强威胁的工具，就会混淆绩效管理之提升绩效的重点，处理不好，就会步入“以人际关系为导向”而非“以绩效为导向”之歧路，如此，就违背了考核的初衷。这样的考核，不要也罢!