5月24日下午14:30踏上了苏州HR之行，从永康前往苏州的火车一直行使至晚上22:35分到。下了火车，苏州站给我的印象是越来越都市，火车站的建筑物和南京南站如出一辙（雅、简、空）。随着人流我和小英快速前往出租车等车处，当时我们吓到了，队伍排的老长，我们都猜想这下得等1个小时才能坐上车。在等的过程中，我们第一次看到屏幕上的电调车，我们不知道什么意思，后来再回来的路上出租车司机说这是定点定位车，只要你有需求，不管在什么地方都可以打电话到总调，他们可以帮你叫车。电调车都是丰田车，大气，舒适。司机的服务也是很好，就是费用也会相对一般出租车贵一点。(*^__^*) 等了一个小时，终于等到车，行使了20分钟我们到了酒店（酒店特地等了我们两个）。到了地方之后，收到了常大的慰问微信，是否安全到达。当时我们俩觉得，有组织关心，再辛苦也值得啊！

5月25日上午8:30我们准时在酒店门口集合等待安排，当时我们俩的心情有点忐忑，因为大家都不认识、然后我们被组织方安排至一辆同行HR 的车，前往分享地。分享地的第一感觉就是，气派加恬静。我们从正门进入电梯来到四楼的一个培训室，里面已经有几位大佬在了，我们自己则按照名牌的安排入座。我和小英被分到一组，组里面共6人（阴盛阳衰），我们各自做了介绍，有互联网、制造业、世界500、待去英国留学HR ，介绍完以后大家会心一笑。

上午9:30我们的分享正式开始，由王威老师主讲-重新认识《绩效管理》。开讲的第一个问题就是，我们怎么成为一个HR 的？当时一个大哥分享到：他是被沦为HR，从未学过和做过HR，结果老板把他推向了HR。我的HR入行可谓是机遇，2年前的我原本去应聘一家公司的文员，结果去了才知道原来是一位人事主管要辞职，急招聘这个岗位，而面试我给他的感觉比较不错，可以培养，所以就把我纳了。我刚做的时候什么都不知道，于是我去书店买书看，不停的看。但最终对于HR 的理解，也是我们市里组织一次人事经理交流会，我（替代上面领导）被有幸邀请参加，交流会中我结实了一位深圳的HR，于是我出于好奇，追着他问了很多问题,他也是一个热心肠的人，给我讲了很多HR的知识。那一晚，我就下定心思，以后就做HR，因为这个职业很有成就感，虽然时间很漫长，但是起到的效果却是往人心里的。

通过讲课资料，王老师给我们梳理了目前（HR部门的）组织存在的现状，我用下图表示：

        而如何改变HR的现状转危为安呢?王威老师分别从5个角度进行讲解：企业的愿景文化、战略规划、组织管理、A+ABC绩效管理、晋升与报酬五大管理金字塔。

           在进行下面内容讲解的之前，分享一个短片 “oteher  peoples  money”（一个快要濒临倒闭的企业，企业的创始人与有名的投资家对公司股东的演讲）。短片结束之后，大家开始讨论支持哪一方。支持创始人的占80%，支持风投的占20%。王老师在了解大家的想法之后分析了自己的看法，他支持风投。经过他的分析，大家统一了理念，支持风投。这个短片的目的，就是希望大家在做任何事情前，都要价值观一致，只有这样，在实施的过程当中才不会导致更大偏差。讨论过程，我们运用了workshop研习会的方式.由几个人进行密集讨论当场作练习，并且提出自己的意见，大家不停的碰撞，直到达成一致的目标。工作当中，我们通常都是遇到不解或者大家争议比较多的问题，就不再讨论下去，而是会后自己考虑最终不了了之。这样做的弊处是面上一致，行而分头。

1） 企业愿景、价值观：印象最深的“你以前、现在的思维、考虑可能都是需要质疑的”，听到这句话时，心理上可能不能接受，觉得自己的观念都是对的。

期间我们讨论的一个案例：我的部属犯了粗，被公司记过处分，我不想让他太沮丧就去安慰一下，表示同情之意，并告诉他如果有机会，我会代他向总经理解释一下。

针对这个价值观，施耐德的江大为BP向我们分享了一个他们公司的案例：一位老员工因为工作的不得力，被公司予以辞退。而此时他正好患病并且住在医院，这位员工的家庭生活也比较拮据，如果此时辞退他我们于心不忍。面对公司的制度与人性的关怀，我们选择了辞退他，然后让工会出面予以帮助。说道此时，我们大部分人都觉得这个做法是可以的，也很人性化。

但不一样的意见出来了，这件事的处理方法是方与圆的结合，很多人都是事前方，事后又去弥补。但公司不是慈善机构，造成这件事的根源是公司的组织设计以及制度流程的设计。为什么不在制度里面就考虑到发生这样的事情时，我们该怎么处理，走什么样的流程，怎么使得制度更加的人性化。而不是员工被辞退了，我们处于同情施舍给他。王老师说完以后，我认同。因为我看过一部影片《在云端》，在公司辞退一个员工的时候，就要考虑到员工的生活情况、家庭经济情况、目前员工所掌握的技能以及他离开以后再就业的能力。作为HR需要为员工做这样的EAP辅导，帮助员工找到解决方案。而这些工作的内容和流程我们都可以制定在流程里，制度设计的方与圆体现了一个公司的价值观。

2） 常见绩效的目标设定

因为大家都是做HR 的，对绩效目标的分解和设定的理论知识都知道，因此我们就直接进入了制定绩效指标的环节。每个小组讨论，制定一个管理岗位职称的绩效目标。

这里我就分享一下我们组做的，大家不要见笑啊！

通过上面的组织图设定和绩效指标设定，可以得出以下结论：

（1）    组织架构中经理以下职位设置不清晰；（3个招聘专员）；

（2）    招聘计划达到80%，这个指标是招聘专员的指标，而不是HRM的指标。职责不一，承担的关键目标也不一；

（3）   新扩展业务人员招聘到位，没有遵循SMART原则（明确性、可衡量性、可达成性、相关性、时限性）；

（4）    团队建设，没有遵循SMART原则（明确性、可衡量性、可达成性、相关性、时限性）

（5）    增加招聘渠道，新增2个招聘网站；可行。

待王老师做完点评以后，我们组员都面面相视。（其他组员的案例不做详解）

实际案例：

在做绩效指标设定时，我们更多的是按照组织的目标进行分解部门的目标以及部门下属的目标，这样做的流程固然是可以，但是我们忽略了很多人性的因素；因为人是不停的在变，他的行为导向也是不一但是必须符合企业文化的行为，但我们如何来衡量。这部分就是王威老师所讲的A+ABC绩效中的C部分。我们制定的指标必须同时具有硬性和软性，让组织分工后的灰色地带不存在。

说道此处，我们又回到了专业经理的全方位价值。之前我听到很多职业经理人，他们是掌控公司大大小小事务和权利的人。而这里的专业经理人，又分为2类，具备专业技能的人，和具备管理能力的人。如果同时具备称为专业经理人，而我现实的身边很多都是经理人，却自称自己为专业经理人。

而如何定位专业经理人的价值，这里所说的就是A+ABC绩效。

根据上面的理论，我找了一篇王威老师的实施案例：

某上市公司高管的【A+ABC】绩效指标规划项目思路分享

（1）收入相关領域

每季度计划确认收入与实际情况间拟合度；每季度计划纯利指标与实际纯利间的拟合度；每季度计划项目验收指标与实际项目验收情况间拟合度；每季度计划合同签约金额与实际情况间拟合度

（2）成本相关领域

部门季度计划成本与实际成本间拟合度；季度计划人均成本与实际成本间拟合度；季度计划人员创收与实际创收额度间拟合度

（3）创新相关领域

战略规划形成的创新解决方案是否按计划形成；创新解决方案的开发进度是否按计划交付；形成的新解决方案是否找到试点落地；有试点的创新解决方案推广计划是否制定；是否按照计划完成新解决方案的推

（4）客户相关领域

关键用户（年贡献度超过1000万）关系维系情况 ；季度用户投诉数量；季度重大故障数

（5）项目管理相关领域

重大项目（合同金额500万以上）的成本、进度和质量与计划间的拟合度；重大项目（合同金额500万以上）或者全国性项目的售前方案质量；重大项目的实施进度、成本控制、人员调度是否有保障，季度内销售投诉次数

同一业务方向横向项目成果滚动率；项目计划滚动情况与实际情况间拟合度；战略项目的跟踪与支持

（6）产品相关领域

产品质量保障：发布版本合格率；产品质量保障：bug率和重复提交测试次数；产品化工作是否按照计划实现

产品进度保障：与计划间拟合度

（7）日常工作相关领域

直属员工的绩效计划，绩效总结和绩效面谈；A、D绩效员工隔级面谈；项目管理制度的宣贯与执行

知识管理制度的宣贯与执行：最佳实践收集数量、宣贯计划实现情况；项目标准化推动：项目标准化合规百分比

掌握员工动态、重点员工政治思想工作：骨干员工流失率；系统交维合规百分比

CMMI体系执行情况：产品质量合规百分比；周报、月报、季报的质量

（8）团队能力提升相关领域

人员增长率满足与人力资源部门的约定；新入职初级员工的成材率（B以上绩效百分比）

项目经理通过认证人数；行业经理和解决方案经理合格人数；研发经理合格人数；新晋升管理岗位研修评审通过率

现有管理岗人员绩效良好率（B以上绩效百分比）；季度绩效挑战值百分比

以下分享会中几个大佬的金典心得

刘总：推行绩效应具备几方面：公司的战略、高层的支持、中层的执行力、迫切度、实施范围（是否量化、细化）和资源。

刘总：药方：小孩子感冒，医生找到病因后需要对症下要。而药的分类也分成人配方和儿童配方，而小孩子必须服用儿童配方而不是成人配方。适合自己的才是最好的。

胡总：心智模式（情绪控制能力、智商等）   学习能力    知识、技能、经验     行为     贡献

常总：用人六形式：明白公司用人的形式，对换工作的来说，就知道如何应对。❶用你，完全给你权力和资源；❷用你，但是把某个角色剥离；❸用你，安排人员暗里明里盯着；❹用你，给你配个副手或协助者；❺用你，同时强化对你的训练；❻不用你，哪怕你能力再强。 

        5月25日的分享会在傍晚6:30左右结束，我们驱车前往就餐地（一个农家菜馆）。就餐的形式是世界咖啡，以前我也听过关于世界咖啡的讲座，但却为实施过。这次有幸可以真实体验一回。坐在桌前，我收到一张纸条，上面标注了四个字母（每个人都不一样），C\B\A\D,这是4个饭桌的牌号，每个人每隔20分钟换一次饭桌。由于路程时间的关系，我被换了2次。经过2次的轮换，我与同行的HR和各位大佬更加增进了交流，我们从企业的招聘、培训到公司的组织设计、企业愿景；我们相谈盛欢，忘记了填饱肚子，更忘记了赶路程，知道小英提醒我们要晚点了，我们才收拾东西准备动身离开。

     苏州，更多的是收获也有少许的遗憾（没有赶上常大的人力成本分享，没有继续第二天的苏州文化之行）；因为有了遗憾，让我这次苏州之行更加的深刻。在这里，我第一次知道有了HRBP这个职位，第一次听到更多的HR同仁对HR职业的感触、第一次开始质疑个人的观念和创新思维的开启。我庆幸HR 的职业道路不再孤单，因为有你。

 说明：由于时间的关系以及一句金玉良言没做到（好记性不如烂笔头），我的总结如有遗漏之处，还请见谅。