绩效当事人角色校正--“多元互动”绩效管理结构

        绩效管理结构的形式决定了绩效当事人的绩效角色、绩效行为方向和目标以及最终绩效管理体系的成功与否。从“架构式”绩效管理体系设计理念上理解，“多元互动”绩效管理结构起到了绩效管理体系的“加固作用与绩效当事人角色校正的目的”。

        如果从建筑学上理解，我们可把“多元互动”绩效管理结构看作是绩效大厦的“楼板”，地基、支柱（地基桩）、楼板三者相互依存，共建稳固绩效大厦。

        绩效管理结构图-例：

        我们以上图绩效管理结构为例，分析绩效管理结构对绩效当事人绩效行为的影响。

        我们以“部门经理级：10%集团业绩+80%个人业绩+10%下属业绩”的绩效管理结构为例，在这种绩效管理结构下，绩效当事人个人业绩80%权重将他导向以个人业绩为主的绩效行为和方向。因此可能使部门经理忽略帮助下属提升业务能力和业绩的均衡发展。

        如果此部门经理是位业务能力极强，但具有不善于将业务能力有效传导给下属的管理特性，那么我们将绩效管理结构调整为：“部门经理级 ：10%集团业绩+50%个人业绩+40%下属业绩”，40%下属业绩权重时部门经理将意识到，只有使其下属与自身业绩得到均衡发展，才能使得部门业绩得到总体提升，他才能拿到高绩效。部门经理的绩效行为和绩效结果将发生改变，同时他的绩效角色定位也发生了改变，实现从一位管理者向管理与教练并存角色的转变。

        又如：“非销售员工：5%集团业绩+15%所在部门业绩+80%个人业绩”的绩效管理结构，此种绩效管理结构将使得员工在一定程度上忽视所在部门整体业绩的提升，员工的绩效行为导向和角色将以个人业绩与个人为中心。如果该部门业绩提升是需要团队合作才得实现或该部门负责人管理较弱势时，此种绩效管理结构必定是失败的。

        我们换一种思维方式，把绩效管理结构调整为：“非销售员工：5%集团业绩+50%所在部门业绩+45%个人业绩”，此时“50%所在部门业绩”权重所体现的绩效方向使得员工的绩效行为始终围绕部门整体业绩的提升，绩效当人绩效行为校正为始终围绕部门业绩和角色定位为部门一员。此种绩效管理结构最合适于部门负责人管理弱势和体现需以团队合作才能体现部门业绩部门。

        以此看来，绩效管理结构在一定程度上决定着绩效当事人的绩效行为方向和目标及角色定位。故在设计绩效管理结构时，要充分考虑绩效当事人的管理风格、管理目的、管理方向、阶段性目标等因素，设计以“多元互动”因人因事的绩效管理结构。

        “多元互动”绩效管理结构对绩效管理体系的加固作用

        我们已明确，绩效管理结构在一定程度上决定着员工的绩效行为方向和目标及角色定位。员工的绩效行为方向决定员工的岗位职责履行与绩效周期内的业绩体现。在特定的阶段需要特定的绩效业绩体现，一个错误的绩效管理结构必将导致绩效业绩体现的错位。

        绩效管理结构的形式是以左右上下并串联实现的（以各岗位的工作流程衔接点为区分节点），而且不同导向的管理结构就有着不同的绩效指标数据相对应的部门或岗位。一个职能岗位可能有多个绩效管理结构成员共存，他们之间相互制约、相互关联共同组成一张坚固的“绩效管理结构网”。

        企业中的各职能岗位并非单一存在，而是相互衔接、互为所用的，那么在各职能岗位之间建立一套管控机制以促使其互为依存、并驾齐驱的话，利用“绩效管理结构网”再合适不过了。通过这张“网”将相对独立的各职能部门或岗位并串联形成一个系统化的有机体，使得整个绩效管理体系更加坚固。

       针对紫金矿业江总提出的问题，作答如下：

江总 您好：
       您分析的非常正确，感谢您的关注。
       我的文章仅是针对绩效管理体系中的一个环节--“绩效管理结构”而写的，所以未能详尽阐述我的绩效管理体系设计理念。对于您提出的问题，我们一般采用如下方法解决，当然未必能绝对性避免，但至少在原则上减少其可能性：
       第一：各岗位的公司业绩、部门业绩、个人业绩的权重需按照绩效当事人的岗位/部门贡献度来综合衡量与设置，前期需做岗位/部门贡献度评估。以绩效当事人岗位/部门贡献度确定其公共业绩权重，在一定范围内还是相对公平的；
       另外，绩效当事人所占公共业绩权重毕竟很小，依靠小权重的公共业绩去吃“大锅饭”，很容易饿着自己，这个“便车”就没有搭的意义了，更没有必要去为此蝇头小利费心博弈了。
       第二：我设计的绩效管理体系中都会设置一至三级绩效管理委员会，各级委员会针对分管的绩效当事人《绩效合同》中的绩效指标合理性、绩效管理结构、绩效周期等进行有效性测试、审核及审批，以保证《绩效合同》中相关条款的合规、合理性，尽量减少不利因素或管理漏洞的出现，同时可杜绝上下级合谋拿高分的可能。
       第三：在设计绩效管理体系时应充分考虑到各管理者/绩效当事人或部门/岗位的管理风格/特性，策略性的去避免此种现象的发生，前瞻性的绩效管理体系设计策略，方能“未雨绸缪”的解决如上问题。
       最后，再次感谢江总指正，冒昧之处，敬请谅解。希望我们持续交流。

       紫金矿业江总中人网博客链接：http://bbs.chinahrd.net/home.php?mod=space&uid=737840