作为一名HR的追求者，自然平时喜欢阅读一些前沿的文章，看了许多大师级的文章，自己只能用汹涌澎湃去形容，非常激动，但是，真正能立即付出实践的恐怕并不多，老板经常说，我不喜欢什么马斯洛需求理论，我只要我的企业员工干了有奔头，员工能将自己的事业与企业紧密联系在一起就够了，这时候，我深感自己的压力之大。

    来到一家快速发展的企业，我自己还是被老板的激情所带动，被企业之前的“存在的自然有其存在的道理”所钦佩，可是，企业还停留在初级的人事管理，根本就谈不上人力资源管理，一些人事制度还不规范，不健全，我在与一位高层领导交流时，我问道，领导！我们公司现在绩效管理实施的怎么样？领导说，我们绩效管理实施好多年了，各岗位都与销售提成挂钩，这就是绩效管理。我顿悟了一会，可见，企业的绩效管理还停留在提成激励管理上，提成确实是工作绩效的以部门，但它只是一部分，不足以将企业的战略目标与岗位职责挂钩。提成激励没有错，以提成为导向是为了激励每个岗位都销售产品，企业离开销售就是死水一潭。在企业创业初期，这无可厚非，但是，企业成长后，做大做强后，就需要一些关键激励因数，不管是BSC还是KPI，还是360，都是不同的管理思路，适合企业就是最好的。岗位目标与企业战略目标要有效结合，学习与企业创新相结合，这就是BSC与KPI结合的产物，因此，我初步的思路就是围绕老板的战略目标，制定整个公司的绩效管理制度，将单一激励向关键领取激励创造引导机制。

   当然了，到了一个新单位，人力资源经理要先把传统的人事管理做好，人事管理是基础工作，我就从招聘流程入手，逐一规范，招聘制度设计、劳动合同管理制度设计、职务晋升制度设计、岗位变动制度设计、离职制度设计、社保管理制度规范。

  人事制度设计后，我认为企业的薪酬制度应该能够支撑企业的发展，如果出现“加工资倒不如不加工资”、“新员工工资为什么比老员工工资高”、“凭什么我做了这么多年工资还没有与我一起进公司的人高”“一个部门人全部走光后，招进新人工资才能与市场接轨”等等现象，那么企业的薪酬结构肯定存在问题，从岗位说明书规范-----职位评价（海氏评价、因数计点法评价）----外部薪酬调查（从人才网、招聘进行数据收集）-------职位等级体系构建----------宽幅薪酬体系设计，最后到试点，这个是一个极大消耗脑力的过程，需要不断的修正与调整，要想新的薪酬体系能成功，必须确保新的体系实施后，各方面利益能够平衡，不会发生较大变动，否则，员工不支持你，老板不支持你，那这就是“戊戌变法”，只能是一次失败的革命，我们不能白白流血，要先保护好自己，适应企业，慢慢调整，要有碰壁就回头，然后总结再掉头干。

  记得我之前工作的单位，一年人力资源经理换了四五个，寿命最短的一个月，有的刚进公司就强调劳动风险防范与规避，以这个为工作重点，有的刚进来就与别的部门相处的不是很愉快，本位主义重，这里要提醒的是“不要恃才傲物、要端正自己、端正人力资源部门是服务部门，不是给公司添加麻烦的部门、人力资源经理要找到工作出发点，不能抓住次要矛盾忽视企业迫切需求”，空降兵死的早就是不适应企业文化，无法准确的定位自己，耐不住寂寞、心肝浮躁。