文/穆胜 重庆大学管理学博士

HR是一个纠结的群体，一方面，他们对职业有强烈的自豪感，另一方面，他们又缺乏价值感，无法向老板和同事自证自己为企业创造的价值。

为何感觉没有战略价值？

HR们大多冲劲十足，但是，人力资源管理的逻辑再强大，也敌不过企业现实带来的无奈。招聘、薪酬、绩效、岗位评估……哪样不是铁板一块？哪样的现状不是代表了各方的利益？野心勃勃的HR碰上了坚冰一块的“企业特色”，自然是碰了一鼻子灰。

不是没有想过让老板感知到自己工作的“战略贡献”，但冗长的因果链条又让HR们“说不清楚”。而老板一旦要解决问题，比如要用人、要降低员工流失率、要激活内部创新，HR们又不能巧施妙手，立竿见影，只能解释说这些工作需要周期。大多HR们更愿意强调企业离不开人力资源管理，而不愿意强调人力资源管理能够创造什么战略价值。

如此一来，HR的地位，自然是每况愈下。更有甚者，一些外企索性将招聘、选拔、培训、岗位评估等人力资源模块外包，结果发现不仅节约了费用，效率还更高了。于是，HR甚至连在企业的地位也岌岌可危。

一个战略管理上的常识是，缺乏稀缺性和价值性的业务应该外包。缺乏稀缺性，代表业务模块技术含量不高，以至于市场上有大量质优价廉的服务；缺乏价值性，代表这一业务模块能够为企业创造的价值有限，能够为企业带来的增值空间有限（无论价值是显性的还是隐性的）。遗憾的是，现阶段的人力资源管理工作越来越呈现以上两个特征。就前者来说，招聘中介、人才测评机构、培训机构、HRM咨询公司近年来如雨后春笋，一派生机勃勃，竞争之下，不仅价格低廉，而且专业性也越来越强。就后者来说，大多数HR虽然嘴上把自己定位为战略合作者，但在行动上还是把自己定位为“后勤模块”，并被认为是一个“成本中心”，基本与价值或利润创造无关。而既然人力资源管理同质性强，缺乏技术含量，最有效的降低成本的方法显然是从成熟市场上采购。事实上，据调研了解，老板愿意把人力资源部留在公司内，很大程度上是为了方便自己对于企业的控制，而非因为人力资源管理的稀缺性和价值性。

组织能力，新格局的竞争优势

那么，人力资源管理真的就会因为没有价值、不够稀缺而走向没有前途的末路？当然不能，而且还要成为新竞争环境下企业内的主角。

在当前的企业竞争格局中，传统的“硬件”竞争优势（如资金壁垒、先占优势等）越来越不明显，越发不能持续。相反，竞争的新玩法要求企业拥有强大的“软件”竞争优势——组织能力。

先从业务战略上看，消费者的需求日益多元化，日益非稳定化，企业需要进行更加柔性的生产。也就是说，企业需要快速阅读市场需求，并且根据这些需求来调整自己，需要学得更快，变得更快，这显然不再依赖于企业的某种现有状态（资源），而是依赖于企业更深层次的组织能力。

再从公司战略上看，由于众多企业已经开始收缩活动边界，分别承担价值链不同环节的任务，“结网”形成“企业网络”进行协作，“归核化”成为了趋势。这要求企业在价值链的某一环节上具有足够的技术厚度，只有如此，企业才能进入强大的网络，并在网络中获得议价优势，甚至领衔控制强大的网络，否则，就只能被其他的同位竞争者替换掉，被挤到劣质网络中，甚至被彻底挤出市场。技术厚度即是企业在组织能力上具有的比较优势。

组织能力是一种虚拟的概念，描述了企业在竞争中的某些专长，决定了企业在外部市场的“可能性”，比如，快速学习知识的能力、快速与外部合作者建立联系的能力。显然，企业的这些专长来自于组织内的某些管理基础，或者可以将这些基础叫做“企业DNA”。可以将组织能力由表及里分解为组织知识、组织规则和组织价值观，那么，这三大管理基础应该如何打造，由谁来打造？

毫无疑问，这一职能落在了人力资源部头上，原因很简单，组织知识、组织规则和组织价值观都是由“人”来形成的，或者说，人力资源管理的职能更能够形成这些“企业DNA”。所以，新竞争的环境下，人力资源管理者更应该是“组织能力的构架师”。

HR打造组织能力的关键

在新竞争里，人力资源管理有着打造组织能力的重要作用，但需进一步弄清的是，这种管理功能稀缺吗？对于HR们来说，幸运的是，打造组织能力是远比运转人力资源功能模块更为复杂的事情，的确是足够稀缺的！

打造组织能力需要一套为企业定制化的人力资源整体解决方案，至少要考虑三个层面的契合：

首先是战略契合（Market），即支持企业打造市场所需的组织能力。HR们面对完全基于外部视角提出的战略，往往需要对其进行二次解读，明确其对于人力资源管理的具体需求。这一过程中，并不存在明确的逻辑，完全需要HR对于战略和人力资源管理的感知，而前者更是新要求。

其次是组织契合（Organization），即HR必须考虑人力资源政策实践是否与组织环境匹配。企业内部权力格局、利益分配和文化传统都会影响人力资源政策实践的实施效果。比如，在一个强调“圈子文化”的国有企业引入大量空降兵显然是不合宜的。又如，在一个习惯了平均主义利益分配的企业强行推行绩效考核也是很困难的。

然后是系统契合（System），即人力资源政策实践之间要形成合力，而非相互抵消。例如，某咨询企业采用了大量使用应届毕业生的招聘模式，其培养系统却并未提供足够的支持，绩效管理上也对人均营收、回款率等结果指标给予狂热支持，结果自然是造成员工失去方向感并大量流失。

正因为打造组织能力是一个复杂的定制化过程，其需要太多的专门信息，外部市场上显然不能轻易“购买到”这种服务（要购买也会形成极高的交易成本），这也正是HR们存在的意义。

创新与变革，打造组织能力

在多重的挑战下，人力资源管理要打造组织能力，需要更多的新玩法。据观察分析，这些新玩法一般都有三个方面的特点：

走向绿色化。面对种种的内外部约束，人力资源管理处处掣肘，无法落地，要实现管理目的，必须有四两拨千金的轻灵模式。打个比方，人力资源管理更需要那种占用资源少、对于系统改动小、能够即插即用的“绿色管理模式”。所以，原来那些循规蹈矩的人力资源实践才会因为“破坏性强”被束之高阁（如绩效管理）。尤其在中国，权力文化、圈子文化、实用主义、平均主义的文化倾向异常明显，从本质上说，这些都是与现代人力资源管理体系中的传统工具相冲突的。所以，将这些管理工具“绿色化”成为了最基础的需求。

趋于效能化。仅仅定位于在后台充当后勤支持，不敢冲到前台直接协助、推动业务的人力资源管理模式越来越不被感知到战略价值。所以，原来那些以“后勤”为定位的人力资源实践总是让人感觉是隔靴搔痒。某种程度上说，未来的人力资源管理应该是高度“业务化”，或者说与业务是一体化的。但进一步看，现在提“业务化”都显得太保守，“效能化”正成为当前的新趋势。企业关心的不仅是人力资源管理能够为业务提供支持，更要求将这种支持显性化，即“向人力资源要结果！”请注意，这种对于效能的关注并非辐射到人力资源管理价值链的全程，并非包括人力资源机制运行和队伍建设方面的过程指标，而是聚焦于价值链的末端，即在管理产出方面的结果指标，如劳动生产率、人工成本投产比等。

逐渐游戏化。传统的人力资源管理模式中，管理成本大多“顶层化”，即是由一个中央权威——人力资源部来集中使用管理工具，统一承担管理成本。但在当下，人力资源管理更多下沉到业务，需要业务部门亲自上手使用管理工具，独自承担管理成本。所以，人力资源管理工具就犹如游戏软件，需要界面亲和，使用简单，能引导用户轻松上手（如手机APP中的“愤怒的小鸟”、“水果忍者”等小游戏），否则，就会被业务部门束之高阁。

除了成本还有收益问题，好的人力资源管理工具更需要趣味性强，能够给员工带来使用的乐趣，甚至让员工如同玩游戏一般逐渐“上瘾”。这就形成了一种员工的收益。某种意义上说，好的人力资源管理工具实际上是搭建了一个企业内的社交游戏平台，满足了员工的各类心理诉求（社交、成就需求）。“游戏化”对于国内人力资源管理模式的特殊意义在于，在激励机制不畅（尤其是国有企业），员工或部门的贡献不能被动态显化并变现为自身收益的困境下，让员工从使用人力资源管理工具中获得收益显然是独辟蹊径。

新竞争的环境下，人力资源管理注定需要尽快抵达下一站，HR们，准备好了吗？

发表于《中外管理》2013年第8期，另外，此文是一个简版，随后的“完整版”会选择合适的时候发出。