谢文“空降”到这家公司以后，既没有急急忙忙的制定培训相关制度，也没有风风火火的组建内训师队伍，既没有抓紧时间做一次漂亮的授课，也没有游说各部门让其制定年度培训规划，而是通过有的放矢的策略，慢工出细活的态度，循序渐进的方法，在没有前车之鉴的情况下，有效的推动了培训工作的实施，并逐步搭建起了培训体系。她的经验可以复制。新任培训经理，如何有效推动培训工作，取决于以下六大步骤：

一、第一步：首先是定位。从培训在企业中的价值和作用来看，企业究竟是把培训作为留人的策略，还是作为雇主口碑和吸引人才的手段？设置培训这个岗位，是为了解决企业内部存在的瓶颈，通过有针对性的培训来解决问题，还是基于企业战略发展对人才的需求？培训对于这个企业来说，只是一种福利还是搭建人才梯队的有效手段？这些问题，如果没有了解清楚，就大刀阔斧的开展培训，失败是必然的。而谢文，恰好就利用入职的前三个月时间，既了解了公司的战略发展目标和内部文化氛围，又了解了领导对于培训的期望。

二、第二步，明确培训在企业中的地位之后，培训经理可以先梳理一下企业目前在培训方面的工作。其实有些时候，培训在很多企业都是零零散散在做的，特别是中小企业，因为没有形成体系，所以感觉没有培训。培训经理入职以后，可以先梳理一遍企业的培训现状，查看企业历来外出、内部培训的记录和档案，在这个梳理的过程中，其实就可以了解内部能够支持培训工作的资源，以及曾经开设过的培训课程，还可以找出以前培训工作中存在的漏洞和需要解决的问题，制定相应的策略；然后根据这些开设过的课程，可以倒推企业的发展历史、企业过去面临的问题和实际需求、员工对待培训的态度。

三、第三步，是以业务为导向，详细了解企业现状。包括战略环境、发展阶段、市场需求、业务策略、组织架构、文化氛围、人员现状、团队业绩等因素，然后跟各个部门的直线经理碰头，询问并验证目前团队存在的问题，通过探索问题的根源，结合制度、流程、文化等因素综合评估，问题是不是能够通过培训解决。

四、第四步，通过职位说明书、工作分析和行为事件访谈法，结合前期了解到的情况，构建基于企业战略发展诉求下的岗位胜任力模型。然后通过素质能力测评、绩效反馈面谈等方式了解现有员工的素质能力水平，看看团队目前具备的能力与现岗位要求的胜任能力还有哪些差距，这就是很明显的培训需求。

五、第五步，找到可以试点的部门，最好选择老板非常重视的关键业务部门。培训经理和这个部门进行调研沟通的时候，可以想一想有什么重要的业务需求是可以通过培训来解决的，可以部分解决也行。然后共同完成这张表：

在第一列中罗列出部门的年度目标任务，当年部门期望达到的业务收益，然后找出培训能够解决或者培训能够促进的最重要的业务需求；在第三列中，写出培训结束后，业务部门希望受训员工达到的业绩指标，比如销售额增长10%，成本降低5%，客户满意度上升20%。。。。。。无论业务部门提出的业绩指标数据是多少，作为培训经理，务必引导业务部门的负责人思考清楚以下三个问题：

1、    除了培训之外，还有没有其他方式能够达到期望的业绩指标？

2、    当团队员工出现哪些行为表现的时候，可以达成预期的业绩指标？

3、    公司或团队中可能存在哪些因素，阻碍业绩指标的达成？这些因素是否可控？

如果上述三个问题都有明确的解决方案，那这个时候，我们就可以进入第四列：明确培训后，参训员工应该达到的行为标准。比如培训后，员工的行为表现与培训前有什么不同，培训前后做事的方式、效率有什么不同，培训前后的沟通汇报方式有什么变化等等。同时，培训经理还要和直线经理共同探讨，通过什么方式、怎么样衡量员工的行为表现达到了训前设定的标准，然后在最后一列“训后效果”中，写出可以验证培训效果的数据资料，同时确保这些数据资料是训后可以搜集到的。

之后，培训经理就可以依据这张表，做出培训项目方案，方案中要明确培训目标、参训人员、培训周期、培训费用、培训流程、培训考核方式、培训评估方式等，并得到部门负责人的支持。如果这个试点项目成功的话，第一，所有的利益相关人员都会认为培训是有效果的，从而认可这个新任的培训经理。第二，后期的培训工作能够得到更多的资源支持。

六、培训制度体系的建设，应该放在最后一个环节。因为制度是要结合实际工作的，不能拍着脑袋就想出来。这个和绩效指标的制定一个道理，得合适企业，合适岗位，合适现状。所以可以在培训实施的过程中，逐步建立起来，让培训相关制度润物细无声的渗透入企业中。

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