主持人：感谢王成先生。接下来即将进行圆周对话环节。有请各位对话嘉宾上台，他们是David Wan先生、中国建设银行党校常务副校长王博之先生，李宁公司人力资源总经理戴倩女士、哈佛《商业评论》中文版策划人、中欧国际商学院教授忻榕女士、凯洛格高级副总裁王玥先生。
本次圆周对话主持人将是环球企业家杂志陈婷女士。掌声有请各位。
陈婷【《环球企业家》杂志董事总经理】：各位嘉宾大家下午好！这次论坛很为务实，我今天很希望和各位分享学习这样的，我们知道企业其实有三种人，不知道准确不准确，一类是人物，在座的几位嘉宾都是人物，人物是天赋异秉，有特殊的DNA，因为天生的某种基因就成为领导者，可能后天的学习和努力并不占太重要的比重。第二类是人才，人才是每一个人才、每一个机构最看重，也是最难、最有挑战性的一类人，第三类是人手，人手可能很多，基础也很大，找起来很容易，最难的就是人才。
陈婷【《环球企业家》杂志董事总经理】：这一节就一起探讨人才问题。人才培养起来很难，引进起来也很费劲，培养人才起码需要三五年的时间，引进人才也特别困难，从游说对方到加盟，到谈薪资也是非常艰难。戴倩可能感受深刻，但是流失人才往往是瞬间的事。想问几位嘉宾一个问题，在你们管理的公司或机构，你们更看重培养还是引进，培养和引进是怎么权衡的？希望每位嘉宾结合自己服务的机构、自己的实践经验、研究方向来表达自己的观点。从戴女士开始。
戴倩【李宁公司人力资源总经理】：谢谢大家，这个话题是更有限于外部还是内部，在企业快速的增长过程里，我们过去非常高速增长，所以我们还是非常依赖于外部人才的引进。我们特别侧重于他们在个性和领导力方面和公司的疲惫，我们这几年也在寻找和建立，真正寻找出企业内部的人才这两个渠道都要用，最终才能保持持续。我同意刚才嘉宾分享的观点，根本上要取决于能不能自己培养出人才，未来长期来讲我们还是在路上。
陈婷【《环球企业家》杂志董事总经理】：您在李宁公司工作十几年时间，您应该是李宁公司培养出来的人才，就您个人来讲，您是怎么抵挡诱惑的？
戴倩【李宁公司人力资源总经理】：我在公司工作了14年，回过头来看挺长时间的，但是自己做并不觉得是一个很长的过程，主要原因是企业在持续发展、壮大和变化，我自己有体会，每一年工作的环境，我的体会并不是在同一家公司，你每次面临的问题、挑战、棘手的状况会发现在过去的经验里是没有的、过去的解决方案是没有的，这是很强烈的一种好奇心、突破实践，这是一个很重要的因素。
陈婷【《环球企业家》杂志董事总经理】：留住自己培养的人才，重要的是自己要不断成长、变化。我想听一听忻榕女士的观点。
忻榕【哈佛《商业评论》中文版策划人、中欧国际商学院教授】：我是一个观察者、学者，但是也是一个实践者，我是哈佛商业出版社的活动，我谈谈哈佛商业评论中文的工作，它是一个要求非常高的行业，你需要的人才非常独特，既需要有管理实践的经验又要有很好的文字功底，商业模式当中有各种各样商业产品的延伸。回到主持人的第一个问题，怎么样找到这些人，我有这样几个心得，第一在发展初期，你的骨干核心是靠内部培养，但是基本的专业技能你希望他已经具备，比如说语言能力，来了教你怎么做英文、翻译中文是没有时间培养的。
忻榕【哈佛《商业评论》中文版策划人、中欧国际商学院教授】：随着企业的发展，对于哈佛商业评论中文杂志来讲是一个转型企业，可以从平面媒体向电子媒体转型的企业，最近两三年当中，我们招聘了很多员工。第三个方面非常强调创新，因为这是一个飞速发展的、业态变化非常快的行业，所以非常强调创新，也很注意留住员工。所以稳定率、创刊八年时间，工龄平均在六七年，相当稳定，而且所有编辑都是硕士毕业，70%的编辑都有MBA学位。这非常难得，读了名校MBA来做编辑，是一种使命感和一种文化的感觉。
陈婷【《环球企业家》杂志董事总经理】：请王校长，您在建行这样特别大的体系里，实施人才战略是一件相对困难的事，分享一下您的经验。
王博之【中国建设银行党校常务副校长】：谢谢，我们的中医讲号脉，因人制宜，我不知道各位有什么需求，不知道如何谈起。主持人让我说什么呢？实践的体会，在我的职业生涯当中，可能将近三十年，业余或者半专业或者专业，经过这么几个阶段，伴随着人才培养，和直接做人才培养。我想和大家分享这么几句话，十年以前刚开始改革起步的时候很多人怀疑，认为中国银行实际上要倒闭、要破产。今天这样的论调找不到了，实践告诉我们中国金融体系经过这么多年发展取得了骄人的成绩。
王博之【中国建设银行党校常务副校长】：建设银行现在在全球大银行市值排名已经的稳居第二位，偶尔第一位，质量排名几乎是第一名。但是我想告诉大家两个信息，第一个信息是这背后有人才培养，而且是持续培养的功劳；第二个信息，我刚才讲的两个数据，是暂时的。要想持续保持这样的势头，必须老老实实的把人才培养战略做好。我们作为中国建设银行党校和高级研修院两个牌子，两个方面的培训，我们35万员工，中共党员将近15万，我们担负着党的培训。
王博之【中国建设银行党校常务副校长】：同时我们也有管理培训、包括领导力培训，还有更多业务培训。我们从事这样的使命。我从事这个使命跟大家分享的是，做这项工作，你们知道我多大岁数吗？25岁。25岁的激情做人才培养，我给我们的领导、我们的学员、我们的员工讲三情、三专。什么三情，感情，热情、激情；三专，专注、专情、专业。我现在在专业水平上还有很大的提升空间，今天应邀参加这个活动主要是学习、借鉴、提升自己的专业素质和能力。
王博之【中国建设银行党校常务副校长】：刚才给同事发短信，因为他有急事报告，我说不行，必须做完，我感觉参加这个活动，兴奋、压力、山外有山，很多人比我们做得好，同时觉得没关系，通过学习借鉴又有两个字，“思路”。
王博之【中国建设银行党校常务副校长】：人才培养上简单说一下，我想最重要的，我这几年做得最多、最重要不是说的而是做的。就是用我们建行的核心价值观，念好这本经，用核心价值观培养人、信任人，当然核心价值观从文件当中，从墙上、字面上融入到每一个员工，特别是领导人员的血液当中，进而转变成我们的机制、制度、流程和行为，唯有这样我们才能持续的保证有竞争力。刚才杨壮教授的话我非常赞赏，价值观是根本，我们做培训、做人才培养就要紧紧抓住根本，如果说我们有点成就体会就在这点，如果说我们有差距有空间还在这一点。
王博之【中国建设银行党校常务副校长】：关于引进人才和培养人才，谈一点自己的看法，引进人才和培养人才不是矛盾，而是统一的有机体，引进人才有利于人才培养，培养人才有利于引进人才。同时关于人才流动，中国建设银行，就是一旦有了新的银行，特别是股份制银行，流走了很多人。他很郁闷，我说你为什么要郁闷？我说这是好事，要有一种开放的心态，你当成合作的伙伴，不论中资还是外资，我们是伙伴，只有伙伴变坚强我们才能坚强。就说这些，不对的地方欢迎大家批评。
陈婷【《环球企业家》杂志董事总经理】：因为建设银行35万人，流失一点也没有关系，您有这样的勇气和激情。David Wan可能不能像您这么激情澎湃的、大胆的流失人才。
David Wan【哈佛商学院出版公司CEO】：虽然前面你们讲了很多激动人心的故事，我讲一个哈佛商学院著名教授关于人才保留的数据，投资银行行业人才争夺非常激烈，好像大家习以为常，好像大家互相在抢，但是这个数据说明什么呢？这个数据非常有意思，这个行业里习以为常，大家都互相雇明星员工，但是教授研究发现当他把明星员工拉一个新公司里，但是发现他的绩效下降25%，而且他所在的团队绩效也会下降。由此可见你挖到最好的员工，也不一定能够把他的绩效移植过来。所以在一定程度上我们要抗拒外来就是好的诱惑，要很好平衡好内部人才成长、外部雇佣比例的关系，这样才是最好的。
陈婷【《环球企业家》杂志董事总经理】：这样的观点各位达成了共识，引进和培养同时并重，但是在企业内部人力资源管理系统里，方法是不一样的，你对一个新员工培养的过程和对引进员工融入的过程方法一定不一样。不同所有制的企业经验也不同的。还是从戴女士开始。我看了一下下面大家渴望的目光，大多数人愿意听到一些实际操作的经验，就李宁公司而言，引进和培养的比例是怎么做的，以及您在李宁十几年的经验浓缩之后讲一下。
戴倩【李宁公司人力资源总经理】：我们其实在引进人才上来讲，特别注重其实有几个方面，一个是他的经验、一个是他的能力，包括领导力，还有一个重要的是他的个性，还有他的动力适配性。这也是我们的经验，过去我们可能看行业经验，这个占很大的比例，慢慢我们发现我们要找一个除了有经验还不是最重要的，他需要能够把这个经验能够很好的移植到这里，他的团队要认同他的想法，要影响他人。
戴倩【李宁公司人力资源总经理】：所以领导力里有几个维度，领导他人、领导业务、领导自我。要看他在这几个维度里的情况，他来你的公司能够发挥的作用。还有一部分今天很多嘉宾都谈到了个性，他的品格，有时候我们也会用一些相应的工具，或者一些更多的知道他在领导力方面的正常情况下的倾向下，还有一些压力下的倾向是什么。
戴倩【李宁公司人力资源总经理】：会利用这样一些工具判断当在组织内部有特别坚固的情况下会发生什么问题。接下来用团队来补齐还是他的领导来补齐。这样才会请进来，因为你知道他的特点，你要帮他设计的时候要注意，怎么能够帮他把组织内部状况理清楚，而且帮他配组织成员的时候理清楚，发现他有什么风险的时候，要让他的领导给他一些帮助。这个过程要考虑得很清楚，我们还是在过程里，也有时候发现引进的人内部人不开心，说我我的机会在哪里，要抓内部人才体系建立，让他知道公司有这样的机制在做。
戴倩【李宁公司人力资源总经理】：每年有一到两次完整的升级，我们也在扎扎实实的做，看你的团队里，有一些相应的评估指标。哪些人是在另外一种，可能看不太清楚，下次再看，看完有些人觉得不太合适进行调整。对比较好的，有人才的加速机制，帮他从员工到经理做准备，从经理到总监做准备。慢慢员工也会发现，我做的好会有人看我，外面来了几个人，我也不觉得我的机会被阻碍掉了。
戴倩【李宁公司人力资源总经理】：内部来讲这两个模式要做好，我们也在尝试建内部人才档案，未来三年哪些是要做好的，三年以后需要的人才在不在，把这样的链条建立起来。我们公司CEO也经常讲特别有意思的话，你的职责就像供应链的同事按时按量按质提供产品一样，帮助公司理解未来三年规划，按时按质按量提供人才。你要提供合适的、帮助公司发展的人才。
陈婷【《环球企业家》杂志董事总经理】：您的人力资源系统有多少人为多少人服务？
戴倩【李宁公司人力资源总经理】：我们总的人数并不多，核心团队不到1500人，有一些是供应商、委托的经销商，整个价值链在品牌事业服务的人是不超过十多人的。我们内部也有一句话就是每个人都是领导，要和你一起协同。所以其实我觉得数字对我们来说还不是那么大的。
陈婷【《环球企业家》杂志董事总经理】：谢谢，忻榕女士您的团队和她相比，要比王校长少很多，所以我想价值观、企业文化，您个人魅力在人才培养体系里是不是占非常重要的比重？
忻榕【哈佛《商业评论》中文版策划人、中欧国际商学院教授】：我觉得虽然不是很大的团队，但是价值观显得非常非常重要，因为吸引人才、参加一群人、而不是一个人，这个范围让大家的那种感受，以及大家共同有的对价值观的认同。另外大家觉得我们是非常有意义的事，因为哈佛商业评论，我们的编辑不可能像他们的同学拿MBA以后去当销售总监的人比工资的。因为做不到。
忻榕【哈佛《商业评论》中文版策划人、中欧国际商学院教授】：这里有一个理念，我非常赞同戴女士说的，你招谁进来非常重要。有的企业不太关注这一点，这上面所花的精力、时间、都不够。你让谁进来，和你的价值观要匹配，能力、经历，如果加上行为特质招聘成功率大概在85%，这点是非常非常重要的。所以我们想分享这一点，当你提拔人才的时候也要像招聘新的人才一样，你要看这个岗位需要的人要有什么样的特质。
陈婷【《环球企业家》杂志董事总经理】：两位男士我想换一个问题，今天中国企业所面对的问题已经不是过去十年二十年所面对的人才问题，我们面对的是国际化问题，无论是进入中国还是带着中国企业走出去，可能遇到最大的挑战就是人才问题，我想请两位回答一下这个问题。请David Wan先回答。
David Wan【哈佛商学院出版公司CEO】：很多公司在全球化的过程当中，很大的挑战也是面临人才库，在原有的人材库上不断丰富，在这上他经常和更多的专业机构、合作伙伴去合作，以扩展梯队建设。所以我们发现这也是一个趋势，不仅仅是他谈到的这些公司，包括未来的公司会用混合式学习项目，其实国际化对于欧洲来说是法国、德国，对中国企业来说可能跨省就是国际化，把在线学习、现场学习、行动学习这几种方式结合起来，混合式学习成为一种企业培养多元化员工、多地化员工快速扩张的非常好的学习方式，把学习内容和实践跟好的结合起来。
陈婷【《环球企业家》杂志董事总经理】：王校长呢？
王博之【中国建设银行党校常务副校长】：这个问题挺大的，我还是找一个切入点。我有一个做事的基本准则，或者座右铭，就是有理想、理想化。包括人才培养，总想着做得最好，但是要考虑到方方面面的因素，也不能过于理想化，刚才主持人说到建设银行三千多人，我想说大有大的难处、大有大的优势。我们的本质是把你的优势、潜在优势挖掘出来、开发出来。建设银行这些年在做好国内业务的同时在逐步发展海外业务，伴随着海外业务的发展必须要有一批人才，我们基本的做法首先是管理团队，不管是欧洲、美洲、非洲管理团队人才，主要是内部培养，个别少数也有引进人太。一般的员工基本上从当地市场化招聘。这两个关健词一个是当地、一个市场化。
王博之【中国建设银行党校常务副校长】：所谓市场化和我们国内的员工管理机制、制度是不一样的。包括他的晋升通道、包括他的薪酬待遇，包括他的培训。那么随着我们国际化进程的逐步推进，我们在人才培养上通过多种措施，一方面我们做好沉淀，我们这个，可能过去的员工、组织化员工体会深一些，优秀人才，拔尖人才想走走的是比较容易的。你觉得他可能不那么优秀，或者过去优秀今天不一定适合今天发展、或者未来发展的员工，你想让他走是基本没门。
王博之【中国建设银行党校常务副校长】：这就是难处，怎么办？该走的开放的心态让他走，更重要的是把留下的人培养好。所以我想分享的是建设银行，在这个行业里做这个工作我非常兴奋，我们高管层把培训确确实实当成一个战略，而不是像有的企业把培训作为一种口号。我注意到我们一些员工，有些跳到别的企业去，回来跟我说他们只管用不管培训。我想跟大家分享一个案例，大家可能知道金融危机，金融危机之后高管层做了一个决策，我们所有的费用，包括我们的网点建设、办公费用、人工费用，所有的费用要大幅度压缩，但是用于员工培训的费用不仅不压缩，而且要大幅度提升。因此金融危机对建设银行来说是人才培养的好机会，包括选了很多人才去境外培训，包括和战略合作者美国银行进行培训等等。这个是我们可持续发展根本的措施。
陈婷【《环球企业家》杂志董事总经理】：谢谢王校长。刚才几位嘉宾讲到的观点，不管是企业内部发展人才需要还是应对国际化挑战需要，就是几个关健词，人才非常重要，培训也非常重要，建立培训系统也非常重要。凯洛格公司在这方面应该是一个管理专家、咨询顾问，也是企业人力资源管理体系的医生，王总刚才一直在辛苦地做翻译，最后请他系统地就三个关健词表达一下他本人和代表公司的观点，最重要的人总是最后发言，大家给一点掌声。
王玥【凯洛格高级副总裁】：刚才开头的时候陈女士把人分成了人物、人手，人才。还有一个CEO说人有三种一种是天才、一种人人渣，剩下中间的都是人才。他分析为什么这样呢？企业高速成长过程当中似乎雇来的每个人都有用，其实后面的负效应会慢慢显现出来。包括戴倩和王校长谈到的，一个是找到合适的人，一个是用好合适的人。一开始没找到的时候没法强求一定要用好，培训系统不可能承担HR系统所有的工作，培训本身不能是孤岛，不是孤岛是什么呢？本身是人力资源管理体系的一部分。
王玥【凯洛格高级副总裁】：这个体系自身要成体系，培训是不是就是上课，我们在过去几年间遇到很多公司，不包括在座各位，大多数的比你们做得差的公司里，很多人认为培训就是上课，培训本身是一个体系。今天包括一起探讨的时候发现不知不觉探讨的时候，培训部是孤岛，培训不能只是上课，最终其实很多人抱怨老板不重视，不是这样的。我们听到很多CEO都很重视培训，但是也有很多CEO有点失望，核心原因在哪儿？在在座的各位，我们自己专业能力、自己的事业是不是能够和公司战略相匹配？如果找到这个根人力资源体系才能成长得更加茁壮。也是我们工作的意义所在。
陈婷【《环球企业家》杂志董事总经理】：谢谢，被称为全球第一CEO的韦尔奇先生非常重视人力资源体系建设，他和高管见面常常从使命价值观谈起。今天在座各位嘉宾和台下各位嘉宾大部分是第一次见面，所以也想用使命价值观来解释今天的对话。最后问各位贵宾一个问题，当您作为人力资源部门的负责人，作为公司最高管理者，面对一个新员工，不管是新招聘还是引进的员工，要给他上一堂课，你最想表达公司的什么观点？王校长可能会讲要有理想，但是不能理想化。还是从戴倩开始。
戴倩【李宁公司人力资源总经理】：我特别爱讲的一句话是我们邀请你来这个平台工作不仅是发现问题，更要做解决问题的、有建设性的人，做解决问题的人。
陈婷【《环球企业家》杂志董事总经理】：不会把李宁公司的使命价值观告诉员工吗？
戴倩【李宁公司人力资源总经理】：我会告诉，但是如果浓缩成一句话的话，就是我们不只要做批评者，而且要做建设者。这对快速成长的环境里是非常有效的。
忻榕【哈佛《商业评论》中文版策划人、中欧国际商学院教授】：对我们的团队来说，我们常常说你做的是一件最有意义的事情，你对企业决策者有深远影响，我们在创造企业管理者的理念。他们常常问谁是我们的竞争对手，我们常常说包括环球企业家。我们的竞争对手并不是哪一本杂志，而是一个新的理念，因为我们希望寻找到最好的、最快的寻找到新的管理理念，传达给企业决策者。
陈婷【《环球企业家》杂志董事总经理】：非常好，所以哈佛商业评论一直做得非常好。王校长，不知道刚才猜得对不对？
王博之【中国建设银行党校常务副校长】：你猜的接近正确答案，招什么人，第一看他是干什么的，因人而异，不能用一句话对付很多人，我们招聘人才也是这样。因岗位需要。
陈婷【《环球企业家》杂志董事总经理】：不同的人说不同的观点是吗？
David Wan【哈佛商学院出版公司CEO】：每年都有机会欢迎很多新同事，特别想说得一句话是感谢，感谢你加入这个平台，我们承担的是哈佛的使命，我们有机会传播最好的管理思想，我们有机会影响各个公司的管理者。
陈婷【《环球企业家》杂志董事总经理】：您的新员工也将成为伟大的人是吧，王总？
王玥【凯洛格高级副总裁】：我觉得对加入凯洛格来说，毕业意味着开始学习，在这里你可以接触很多顶尖的材料，这才是我们职业生涯最宝贵的财富。
陈婷【《环球企业家》杂志董事总经理】：今天在座的五位都是人物，我们分享关于人才的观点，今天他们在这儿调侃，但是面临人才流动的时候也会难过，祝他们在把人手培养成人才的过程当中每一天都会快乐，谢谢！
