给老板的书面报告是有讲究的，它最好分三个部分，第一部分为结果，篇幅在一页纸内，文字精辟，字数越少越好；第二部分是过程，论证，尽量详细，思路清晰，系统思考；最后是附件，证明材料、表单数据，要充分、全面。当面汇报实质是用语言递交的书面报告，也当遵循书面报告的规则。
虽然讲好总裁把上午时间全部留给安迪，一踏进总裁办公室，安迪还是礼貌地说道：' 总裁，今天要打扰您很久，不会影响到您其他事情吧？'
' 今天上午你的汇报是最重要的，其他事暂时放一放，你不用担心，呵呵，' 总裁喝了口水然后问道：＂现在开始如何？'
' 好的，总裁，今天汇报主题是绩效管理，计划在今后五年内逐步建立绩效管理系统，以科学建立公司的核心管理团队、技术骨干队伍、后备人才梯队，建立行之有效的薪酬、福利、期权等激励机制，逐步形成HKSS在行业内的人力资源核心竞争力。' 安迪直奔主题，从正面揭示了公司在识人用人上的主观盲目、激励制度不完善、薪酬福利不具竞争力等顽疾，指出运行绩效管理系统正是解决方案。
总裁听得很认真，也没有插话的意思，安迪继续道：
' 基于公司目前的管理基础及管理问题的轻重缓急，拟分三步完成这个计划：第一步，改年度考核为月度考核，改年薪制为按月度考核足额发放，实施时间为今年年下半年至明年底，重点在改善员工收入的行业竞争力、员工流失率居高不下、人才引进困难等问题；第二步，改年度考核为季度考核，实施月薪+季度奖金+年终奖金的分配体制，季年度奖金以年度销售收入的1%为基数，实施时间为后年一个整年，员工收入在行业内达到30%分位，员工流失率低于10%，基本解决人才引进困难问题，并缓解月月考核带来的工作效率问题。以上两步，均采取对工作指标的考核，即围绕着公司年度经营计划，按照职能中心、项目公司的职能确定考核指标...'
总裁有几次打断了安迪的叙述，提了好几个问题，安迪一一做了解释，并举了一些企业有关考核工作成功和失败的案例，总裁直到全部弄清楚了，这才问道：' 那第三步呢？'
' 第三步，改季度考核为年度工作指标和管理能力的考核，用两年的时间完成绩效管理体系有效运行的计划，实现绩效管理的计划目标，并使其成为常态化管理项目之一，' 安迪抬腕看了一下时间，差不多讲了两小时，该听听总裁的意见了，于是问道：' 总裁，这项工作希望得到您的支持和指导。'
' 看来准备得挺充分的！' 总裁赞道：' 我基本同意你们的计划，但有三个要求，供你们在实施时参考。首先是实操性，既要简单易行又要达到预期目标，如将考核和项目关键节点紧密联系；其二是执行力，要让每个职能中心和项目公司切实执行；最后一点是经常总结经验，发现不足立即纠正。你将整个计划留在我这儿，找机会我和主席再讨论一下，听听主席还有什么要求。你们先以集团公司名义发个通知，将你们的计划发下去，听听各位总经理的意见，最后在人力资源委员会会议上形成一个决议，大张旗鼓地开始我们系统的绩效考核工作。你辛苦了，谢谢你们！'
人力资源委员会以7人赞同，1人反对，1人不表态的结果，通过了安迪的计划。反对的那票正是霞姐，但霞姐这次不是冲安迪个人去的，只是理念问题，她的性格、学习力及既得利益，已很难再接受变革、创新等企业从优秀到卓越的元素，所以她认为，现在的考核制度挺好的，年薪制也好哇，能留住忠诚员工，每个月把工资发完了，离职的人只会更多，再则，每个月考核，哪有那么多时间。不表态的是审计总监老林，他在会上很少表态，无论是肯定还是反对，要是这样还算好，但他往往在私下里发表意见，甚至在审计报告里向总裁，主席做自己的判断。
正是这两位一明一暗委员的理念或职业习惯，使得绩效管理计划实施的前两年不断受到阻扰，并数次几乎夭折。
