现实工作中，凡事我们都有计划，在完成计划的过程中，凡事又都有一个思路和步骤，这个思路和步骤其实就是流程，这样显然容易理解，但从严格的意义上来讲，流程的定义显然不是如此。

      那到底什么是流程？流程又如何制订呢？

      接下来，我们一起来探讨一下这个话题：企业流程，是企业为客户创造价值的一系列经营业活动的组合，这种组合对企业资源要素，包括人、财、物、技术、信息等客户需求进行投入，最后产生所期望的产品、服务的过程。简要的流程图如下：什么又是流程图与流程图相关的文件呢？

      现实中，企业流程图是一种工具，可用来描述、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善。

      流程图相关的文件指传递信息的流程表单及工作和工作成果的标准文件（如抽样标准、报告等），以及各类工作指引（标准作业指导书、操作程序等，以及企业辅助的规范员工行为的制度。

       举个不是很贴切的例子：我们驾车去一个目的地，当我们行驶在高速路上，高速路就相当一个主流程图，它会带我们直至目的地，但在到达目的地之前，我们是不是会经过不同的地域，这个地域就好比流程的一个活动点，路标就好比一个流程文件，它让我们明白到了什么地方？去目的地如何前行及距离的远近等信息。

       那么，流程是怎能样产生的呢？严格的意义上讲，企业的流程，源于企业的价值链，企业要创造客户价值，就必须先发现与选择客户价值，通过运营过程并最终交付价值，从而实现价值交换这一最终结果。故企业通过价值链传递的独特价值，就是看是否能快速地响应客户的需求。从企业的支撑层面来讲，为了快速响应客户的需求，企业需要从业务及支持两个层面来进行流程的传递，保证有序经营的同时，达到客户满意，企业赢利这一目的。从业务流程层面，企业需经过研发（客户需求的发掘、产品开发）、采购（企业产品的质量、价格）、生产（包括产量和质量）、物流（储存和配送）、销售和服务（客户的管理、维护信赖度）等价值链的维系，最终达到企业利润及客户满意。从支持流程层面，企业需要从人力行政、财务管理、信息层级的支持完善，为经营业务提供保障，从而保证客户价值的创造。

       就价值链各个环节需要关注的事项而言，研发阶段，需重点关注研发项目评审立项管理，研发过程的控制，工艺配方管理及工艺控制管理。采购方面，需重点关注采购审批流程及供应商管理；而在生产方面，则重点需关注生产计划、订单评审、产能核算、库存数据、品质控制、成品检验及设备保养方面的管理；物流环节，需关注出货、配送、搬运、收款方面的流程管理；销售方面则侧重于客户投诉处理流程、市场调研、客户评级及管理方面。

       在企业各个环节需关注的重点确认后，接下来要做的工作就是流程的梳理了，其实编写流程并不难，和编制质量体系的文件如同一辙：说你所想，做你所说，写你所做，写成文字性的东西，那么流程就差不多形成了，只不过会存在流程够不够简单、运作符合成本效益的原则问题了。既然流程这么简单，现实中为什么很多流程制订出来，还存在执行不了，或执行不力的问题呢？细细分析这方面的问题，我们不难发现，在流程的编制过程中，我们在细节方面把握的不够详细，一些细节方面的东西考虑不周，所以形成已所不欲，强施于人的状况，同样，自己所想要的东西，别人也不一定乐意接受，这样就形成你订你的，我做我的，流程得不到很好的贯彻落实。所以在制订流程方面，就需特别注意以下方面的事情：

       一、     明确流程的监督管理权限。

       现实中往往流程制度的制订者在修订完后，没有更多的监督和调整，更新，导致很多人认为可执行也可不执行，故不会足够的重视。所以确监督管理权限，加强流程实施的执行监管，异常重要。

       二、     流程制订时的参与度不够。

       往往很多人空降到一个企业，或由于位高权重，所以在制订流程和制度时，闭门造车，而真正与流程制度相关联的人的参与度并不高，所以会形成流程制度在执行时遭遇不理解或抵制。所以流程要想得到很好地落地，相关联的人员的参与制订及认可非常用重要

       三、     制度和流程欠缺合理性。

      主要表现在制度及流程的设计没有从全局观和整体观的立场上去订立，造成制度及流程不符全人性管理的需求。

       四、     制度和流程的操作性比较难。

       制度和流程的制订，简单问题复杂化，形成操作过于复杂，而不被认同及接受。

       五、     制度和流程的管理和责任不明确。在很多企业，往往权利斗争比较激烈，很多人为了揽权，什么事情都想沾边，所以当一些制度及政策出台后，由于在权限上介定不明确，所以会形成没问题时谁都在揽功劳，一旦真正发生事情，都推泄责任的情况。

       带着以上可能影响流程及制度执行的注意事项，我们再来进行流程的梳理工作：

       首先，要说明的是流程的梳理不是一蹴而就的，它需要反复地推敲及讨论，直到流程运作顺通了，才能做最后的受控和正式发文。要梳理流程，首先需要将公司的流程进行僵化，即由流程的负责人根据现有运作流程及企业统一的流程格式，形成流程初稿，同时需要针对流程执行过程中需要注意的表单、制度、标准及作业指导书进行整理汇总。

       其次，完成第一项工作后，由流程的负责人，流程执行中各岗位的人员，专家小组对流程进行研讨，优化，确保流程能在公司经营风险控制、执行人操作步骤简单易行，执行方便等方面达成共识，并最终形成《关健流程评审表》。

       第三、针对流程评审初稿，流程负责人，企业高层管理者，流程监察部门及专家小组，需就流程的合理性、可操作性，流程的运行成本及效率进行探讨，达成一致意见后，形成《关健流程试运行稿》，并进行发布实施。

        第四、流程在试运行过程中，流程负责人需密切关注流程的运行情况，并针对流程试运行过程中存在的问题及时进行调整，并进行记录，形成流程运行记录表。

        第五，当流程最终在运行过程中都能被大家正确执行后，这时流程就可以最终受控并正式发布执行了。在执行过程中，流程负责人仍需定期对流程的管理效果进行评价。

       第六，当企业由于运营环境及组织架构发生重大变化时，导致现行的流程需更改或严重影响到企业的正常运营时，就需要进行新一轮的流程梳理了，也就是所谓的流程再造（BPR）。

       总之，流程梳理对企于企业的运营管理来说，至关重要，如果说企业战略是企业的大脑指挥中心，企业的流程系统就是企业的神经系统，只有神经系统有序而顺畅，企业才会更健康的运行，企业的战略才会真正落地。

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