引言：20世纪70年代美国管理学家Aubrey Daniels提出“绩效管理”这一概念后，人们展开了系统而全面的研究。作为一种管理思想和方法论，绩效管理的根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标。2001年，美国《商业周刊》的一项联合调查表明：“企业成功的第一要素为绩效管理”。2007年，索尼公司前常务董事天外伺朗撰写了一篇《绩效主义毁了索尼》的文章，认为绩效主义毁掉了索尼的传统文化，失去了集团激情、挑战精神以及团队精神，引起人们对绩效的广泛讨论。今天，搜索“绩效管理”，百度有215万条记录，谷歌有850万条；搜索“绩效考核”，百度有353万条记录，谷歌有456万条；搜索“绩效”，百度有1310万条记录，谷歌是1330万条，绩效管理已成为企业管理界讨论最多的话题之一。

绩效导向的认知状况

在咨询实践中我们发现，大多数的企业在实施绩效管理的过程中，将大量的精力放在方法选择、制度流程建立、指标制定、表单设计等“术”的层面，而忽视了绩效管理的“道”——为企业树立适宜的绩效导向。其结果是绩效管理制度一变再变，绩效考核方法换了一个又一个，考核指标越来越多，考核表越来越复杂，但是绩效管理不但没有收到预期的效果，反而招来怨声载道。在浅层次的思考之后，很多人将造成这一现象的原因归结为中西方的文化差异，认为绩效管理与中国传统文化中的“中庸”、“和谐”等观念不符，从而“水土不服”。对于这种说法，我持否定意见：一方面，除“中庸”、“和谐”之外，“赏罚分明”也是中国传统文化的重要组成部分；另一方面，脱离了企业和绩效管理本身，去考虑绩效管理实施不理想的原因，也是不全面的。

当然，中西方的文化差异，对企业实施绩效管理确实有诸多的影响，但绝不是决定因素。在与众多HR的交流中我们发现有一个比较普遍的现象，那就是大家对什么是绩效管理，绩效管理要怎么做大都能够侃侃而谈，但是当谈论到组织为什么要做绩效管理？对组织而言，实施绩效管理的真正目的是什么？绩效管理能够为组织解决什么问题？面对这些更本质的问题时，大多数人都不能够说明白。有道是不怕路远，就怕路错。对于组织而言，如果没有想通上面的三个问题，就贸然开始实施绩效管理，不仅无法取得预期效果，还会给组织带来很多的负面影响。而要解答上述问题，关键就在于明确并树立组织的绩效导向。

从绩效导向的角度去思考绩效管理，是本文的核心所在。我们认为作为构建绩效管理体系的核心基础，绩效导向就是向企业所有员工传达一种正确的绩效理念与绩效价值观，营造良好的绩效管理氛围。在此基础上，通过对绩效的正确评估与确认，准确地反映组织及个人的绩效，根据对绩效结果的分析，辅以行为方向的正确引导，实现组织与个人的共同提升。

绩效导向的类型

通过对实践的总结分析，我们发现绩效导向主要表现为考评导向、目标导向和改进导向三种类型，并且每种导向都有着自己鲜明的特征。

第一种、考评导向

所谓考评导向，重点是将不同部门/员工的绩效放在一起进行综合比较。这种类型的绩效导向往往出现在企业实施绩效管理的初期或需要进行人事改革的时期，绩效管理工作的核心是“考”和“评”，其结果主要用于奖金发放、人事调整等。比较有代表性的考核方法有“德勤能绩”考核法、行为等级评价法等，人力资源部门在绩效管理过程中担当主导角色。由于通常需要将不同层级、不同岗位的员工放到一起进行比较，考核的“公平性”是这一绩效导向的主题。

第二种、目标导向

所谓目标导向，重点是将部门/员工的目标与结果进行比较。这种类型的绩效导向一般出现在企业发展相对成熟或面临转型的时期，绩效管理的核心是目标的制定和分解落实，其目的主要有两方面：一是统一目标；二是传导压力。比较有代表性的考核方法有MBO考核、KPI考核等，管理者在绩效管理过程中担当主导角色。一方面由于要维护目标的一致性和压力的有效传导，确保企业稳定发展或成功转型；另一方面由于目标是否合理，直接影响考核结果的公平性，目标的“合理性”是这一绩效导向的主题。

第三种、改进导向

所谓改进导向，就是鼓励部门/员工自己跟自己比。这种绩效导向一般出现在企业快速发展或业务扩张的时期，绩效管理的核心是不断提升部门/员工的绩效，以满足企业发展或转型对人力资源和组织效能提升的迫切需求。比较有代表性的考核方法有PBC考核、EVA考核等，部门/员工自身在绩效管理过程中担当主导角色。由于需要促进部门/员工不断提升绩效，“持续改进”是这一绩效导向的主题。

这三种类型的绩效导向之间并无优劣之分，也不会独立存在，而是相辅相成。当组织决定推行绩效管理的时候，首先需要考虑如何从战略出发，根据企业发展对绩效管理提出的需求，明确组织最核心的绩效导向类型，依此树立清晰的绩效理念和绩效价值观。然后围绕绩效理念和绩效价值观，选择相匹配的绩效管理方法，建立相应的绩效管理制度、流程、结果应用机制等，健全整个绩效管理体系。最终通过绩效管理体系告诉员工企业在倡导什么、奖励什么、反对什么、惩罚什么，以及企业的战略重点和发展方向，提升部门/员工的绩效水平，促进战略目标的实现。

绩效导向的选择

在明确不同类型的绩效导向的特征，了解绩效导向之于绩效管理的重要性之后，我们知道绩效管理的重心之一是如何根据企业的经营战略，选择和塑造与之相匹配的绩效导向。通过对案例的分析和研究，我们认为可以从企业所处的发展阶段、产业背景、组织的人员构成等角度综合进行考虑。

从发展阶段看，处在创业期的企业，生存是企业的核心命题，通过绩效管理营造内部竞争的文化氛围对于企业的发展尤为重要，故宜选择考评为主、改善和目标为辅的绩效导向；到了发展期，企业面临的核心命题是如何提升部门和员工绩效以满足企业迅速发展的需求，选择改善为主、目标和考评为辅的绩效导向有利于企业营造自我提升的文化氛围；而到了成熟期，企业一方面面临可能到来的衰退压力，另一方面又要寻找转型突破点，故宜选择目标为主、改善和考评为辅的绩效导向，有效的统一目标和传导压力。如表（1）所示：

表（1）

从产业背景看，劳动密集型产业更强调通过绩效管理促进内部竞争，以提升企业活力，故宜选择考评为主、目标和改善为辅的绩效导向；而对于资本密集型产业，更强调的资本的投资回报和风险管控，希望通过绩效管理引导部门和员工朝着这一目标共同努力，故更宜选择目标为主、考评和改善为辅的绩效导向；至于知识密集型产业，需要面对信息时代知识的爆炸式增长，绩效管理的关键在于引导员工自我学习和提升，改善为主、目标和考评为辅的绩效导向则更加适合。如表（2）所示：

表（2）

从组织的人员构成来看，对于市场人员，由于大都直接承接了公司的经营指标，结合组织对销售管理的需要，一般适用目标为主、考评和改进为辅的绩效导向；而对于研发人员，从鼓励创新的角度，组织需要这类人员不断提升自己的总能能力，一般适用改进为主、目标和考评为辅的绩效导向；对于生产单位的员工，工作相对标准化，加之人员数量一般较多，管理成本高，一般适用考评为主，目标和改善为辅的绩效导向；而对于其他管理支撑人员，组织在赋予管控职能的同时，更期望这类人员能够不断进行管理创新，提供高效的专业服务，故更宜选择考评为主、改善和目标为辅的绩效导向。如表（3）所示：

表（3）

实际工作中，我们不能简单进行生搬硬套，而需要以企业战略为根本出发点，综合以上不同角度系统思考，结合组织的文化特征，选择和塑造适合企业发展需求的绩效导向，因为绩效管理的最终目的是服务于企业战略，促进战略目标的实现。

例如：A公司前身是一家国有企业，主要从事大型装备制造，后被私营背景的B上市公司收购。

在完成收购的前两年，公司经营的重心是进行组织和人才队伍的调整。针对这一目标，公司选择了考评为主的绩效导向，积极营造内部竞争的文化氛围，提升企业活力。在一线员工层面，从效率、质量、态度等对员工进行评估。对其他基层管理、技术、营销和管控类人员，从品德、能力、态度等进行评估。通过合理的运用“竞聘上岗”、“末位淘汰”、“薪资调整”等机制，彻底解决国有企业体制下“铁饭碗”、“大锅饭”、“平均主义”等老大难问题。通过考核文化为核心的绩效管理体系的实施，结合其他人力资源政策调整，公司在有效甄别和保留了原有优秀员工的同时，极大的激发员工的职业意识和工作积极性，为下一步的发展奠定了坚实的基础。

在组织和人才队伍调整基本到位后，公司经营的重心开始转向实现经营业绩。为此公司开始塑造目标为主的绩效导向，在保证经营目标分解落实的同时，有效传导市场压力。考虑公司的管理基础相对薄弱，绩效管理的重心放在了组织绩效和部门管理者的绩效管理上。公司每年由经济运营部、人力资源部和财务部一起，组织各部门分解落实集团下达的各项经营指标，并与每位部门管理者签订了绩效目标责任书，确保每项指标都能分解和落实到具体部门。同时根据不同部门的工作性质，各部门的绩效工资分别跟产值、利润和销售收入挂钩，辅以部门的百分制量化考核确定部门每月的绩效工资金额，再由部门管理者根据员工个人绩效考核结果分配个人绩效工资。而在一线员工层面，将原有的计时工资调整为计件工资，并通过IT系统，降低核算成本。通过对绩效、薪酬和干部管理共同调整，树立了以目标为导向的绩效理念，确保员工、部门和公司在绩效目标上的一致性，有效促进了公司经营目标的实现。

通过对绩效导向的合理选择和有效塑造，为绩效管理的实施营造良好的文化氛围。而通过绩效管理体系以及相配套的人力资源政策的实施，充分发挥薪酬绩效的杠杆激励作用，激发员工的工作积极性和工作潜能，A公司提前实现了在精简人员队伍的情况下产值翻三番的五年规划目标。

结合A公司案例，我们发现企业在明确自己的绩效导向之后，还需要通过薪酬、任免、奖惩的配套的人力资源措施，树立与之相应的绩效理念和绩效价值观，同时建立适合企业需要的绩效管理方法、流程、指标等，有效衡量组织和个人的绩效，通过行之有效的引导，最终实现组织与个人的共同提升，促进企业战略目标的实现。

简而言之，实施绩效管理的关键在于塑造正确的绩效导向；而塑造绩效导向的关键在明确企业的绩效理念和绩效价值观；而明确绩效理念和绩效价值观的关键在于清楚的告诉员工企业在倡导什么、奖励什么、反对什么、惩罚什么，以及企业的战略重点和发展方向。当企业的领导者和HR通过对战略的分析，找到企业需要重点塑造的核心绩效导向类型时，整个绩效管理体系的建设都应当围绕树立正确的绩效理念和绩效价值观展开，辅以其他人力资源政策的有效调整，不断灌输和强化这种绩效导向。

编者注：此文已于2009年在《人为本》发表，此处为作者本人转载，其相关数据引用的2009年的数据。