理解海底捞的“五有”人力资源管理体系

文/石才员

在了解到公司直营业务已经亏损了大半年了，所以9月份的时候特意向一个资深的超市连锁零售行业的朋友请教连锁零售经营的关键成功要素。那哥们想都没想就回答我说：人力资源管理就是核心竞争力。

我内心有点失望，因为在我看来连锁零售的水是很深的：店面的设计与装修、产品的陈列与出样管理、终端促销管理、门店的库存与配送等等，这些都是非常专业、且重要的成功因素，怎么这家伙一个都没有说呢？

周日开始读黄铁鹰老师的《海底捞你学不会》，翻开第一页后，就没停过，读的热血沸腾、心情澎湃，因为突然之间，就理解了朋友说的人力资源管理就是核心竞争力。

海底捞张勇在上完长江商学院EMBA绩效考核的课程后，就跟黄老师说：海底捞的每个火锅店都不考核营业额、利润、客单价，且从不关注。因为这些指标都是结果性指标，如果要等这些结果出来才知道生意好坏，黄花菜都凉了；这就好比治理江河污染，你不治理污染源，总是在下游搞检测、过滤、除淤泥，对于经营管理，没有任何价值。

看到这段文字的时候，很多HR估计都大跌眼镜，我自己则更是垂头丧气。要知道，近段时间，我可是加班几点在配合公司做13年的预算管理，目的就是为了把后期的各项经营指标目标确定、分解下去，然后再组织各部门负责人确定13年的绩效考核与利益分配机制。(文章版权归石才员所有，未经同意勿转载)

按照张勇的理解，我做的这些事都是没有价值的？

黄铁鹰老师也不是省油的灯。好了，海底捞居然不是直接以结果导向来做业绩的考评，那么问题就来了：

第一个问题，海底捞用什么来管理一个门店的生意，包括门店经营目标、过程的监控、结果的好坏？

张勇说，门店经营目标就是要实现顾客满意、员工积极、干部培养。

哇塞，这都是定性的指标啊，定性的指标最大的问题就是不客观，你看很多国企上级给下级考评就是用一张德能勤绩的考核表，到了时间点给打个分，走走过场就行了，好坏都是上级说了算，这对员工公平吗？海底捞这么干，也太低级了吧！

张勇继续补充，这三个定性的指标可不是填表，全部都有复杂的考评流程，由上级、总部专业部门去现场抽查、或评审、暗访。而且都是懂行的人去抽查、考评。门店服务员积极性怎么样，现场看他们的着装、化妆、表情就知道了；顾客满不满意，让区域经理去店里面巡店、与沟通就知道了。

第二个问题，好了，既然你全部都是通过现场进行管理、过程进行控制，那么海底捞要是开到了1000家门店，你怎么管？

张勇不假思索的说，那么我就训练100个跟我差不多的区域经理。现在海底捞的难处也在怎么去培养出100个区域经理，所以门店的经营目标里面就加了一条干部培养的指标，是为了满足连锁扩张所需的人力资源。(文章版权归石才员所有，未经同意勿转载)

跟张勇差不多的区域经理，要满足什么样的人才选拔标准呢？

简单的说就是懂行的、是从服务一线做起来的，能通过海底捞严格考评流程。

什么叫懂行的呢？

黄铁鹰老师以自己的现身说法讲了一个很好的例子：

30多年前，黄下到农村做知青。第一年，城里来的知青只拿了农村青年一般的工资，为此知青去找队长申诉——为什么不能同工同酬？

队长说：别人拿锄头铲的是草，留的是苗；可你们铲的是苗，留的是草，给一半工资都是照顾你们！

 这就是张勇说的懂行的，只有懂行了，你教了他各种管理工具，他拿着这些工具在企业里面实践时，才能铲草、解决问题；不懂行的，他抱着专业的管理工具在企业里面搞破坏、制造问题。

读到这里，方才明白人在职场，选择和坚持是多么的重要，要向懂行，就必须在选定目标后坚持到底，否则就懂不了行。难怪很多企业越来越不会从外部招聘干部了，因为他们知道，要解决问题，必须要懂行的才行，当然这个都是题外话。(文章版权归石才员所有，未经同意勿转载)

看到这里，我才明白朋友说的人力资源是连锁零售行业的核心竞争力。

那么人力资源管理是连锁零售行业的核心竞争力又如何理解呢？这后面加了管理二字，理解起来有点费劲啊。

透过海底捞的人力资源管理，我把它理解为一种人力资源的管理体系，所谓体系，那就是有方法、有组织、有考评、有流程、有计划的“五有体系”。

第一，有方法。海底捞的方法就是师徒制，海底捞的管理人才都是通过师傅对徒弟在日常工作中的指导、实践，训练而成。这个其实很符合管理的常识，因为管理是一门实践，实践出真知，实践锻炼人才、培养人才。中国的大学为什么培养不出卓有成效的管理人才，最大问题就是缺乏实践。老师是在学校教书的，学生是从课堂上选拔的。张勇说，海底捞，徒弟是师傅的产品，徒弟的质量要在实际工作中经受检验。师傅必须保证徒弟的质量，对于有些质量问题，比如徒弟的人格培养，师傅要终身保修！

第二，有组织。海底捞的组织架构分三级：总部、大区、小区。看起来就像很多连锁零售行业根据区域相近来划分是一样的。可实际上打开一看，并不是这样的。比如海底捞天津店，按地理位置他跟北京大区很近，但事实上它不归天津管，属于郑州大区管。

为什么会这样呢？因为天津店的店长是郑州大区经理带出来的徒弟。也就是说，在海底捞，其内部组织分工是对接海底捞师徒制，谁带出来的徒弟，谁就管理那个区域。因为这个徒弟刚上任，需要师傅把他扶上马送一程；因为这个徒弟还会遇到其他问题，需要和师傅一起探讨、一起进步，甚至于在一起培养新的徒弟。(文章版权归石才员所有，未经同意勿转载)

第三，有考评。海底捞考核大区、小区、门店的管理者就那么三个指标，其中一条就是培养人才。用海底捞的土话讲，就是下蛋的母鸡才值钱。如果海底捞的某个干部是公鸡，不会用人、培养人（事实上会用人才能培养人），那么即使这个干部再兢兢业业，也是要被免职的。2010年张勇一口气免了3个这样兢兢业业的公鸡店长。

海底捞考评干部培养人才的指标是：使自己80%的直接下属的能力在一定时间内得到提升。举个例子，比如海底捞一个小区经理管了5个分店，这个5个分店都是二级店，那么以年度任职期限为标准，对该小区经理的人才培养的指标目标要求就是：在任职一年内，使下面的4个分店都达到一级店，才算达成指标。

那么，如何定义一级店、二级店，他们的标准是什么呢？那就要看“第四有”。

第四，有流程。海底捞有一个严格、复杂的评店流程，通过这个流程，能够完整的评估出门店的三个考核指标：顾客满意、员工积极、人才培养。

新开的门店，首先会给一段时间让其建立、完善内部运营，时间一到，就启动评店流程，如果达到三级店的标准，那么这个门店就算合格。

当然门店分级的标准很多，具体是什么也不得而知了。但所有级别的门店，都有人才培养的要求。比如一级店，要求优秀的员工至少要占10%的比例。什么是优秀的员工？懂行的人很容易就把标准制定出来了。

海底捞评店时，首先由店长自行上报申请，当你在某个时间段觉得你的店能达到更高一级别的时候时，你就上报申请，并把你认为优秀的员工名单进行上报，你的直接与间接上级，总部的专业人员就会启动评店流程，通过相应的现场评审、抽查、暗访进行考评。(文章版权归石才员所有，未经同意勿转载)

第五，有计划。海底捞每年都有新开店的计划、以及门店级别提升的计划。这些计划最后又回过头来指引各级干部制定自己的门店的顾客满意度、员工积极性、人才培养的目标。

所以，看到这里，我们不得不佩服海底捞的人力资源管理体系，看似没有体系、缺乏科学性，实则系统性极佳、内含连锁经营的流程化、标准化的管理精髓。当然这个还不是海底捞管理的特色，海底捞最大的管理特色就是企业把人当人看、信任员工，授权员工，同时让员工感到幸福，有归属感、有责任心，因此，它省掉了很多监督环节，略掉了很多流程、制度，把很多企业因为规范化、精细化、标准化的管理带来的巨大成本给节约掉了，最大能动性地发挥了员工的双手、大脑，而这一切这源于企业的创始者张勇先生人格，他相信人本善，他尊重员工，他让员工相信凭着自己的双手，你也可以改变你的命运。(文章版权归石才员所有，未经同意勿转载)

所以，黄铁鹰老师在写完全书一声长叹：海底捞，你学不会；管理，它就是一门艺术！

若干年后，我们再看看海底捞能否鹤立鸡群依旧，让我们拭目以待吧，因为管理本身是一门艺术，无法复制，不能验证，岁月才是最好的裁判。