KL集团是一家办公设备领域的领军企业，为适应高速增长的业务需要，集团按产品划分为多个事业部并希望每个事业部都能在各自的产品领域进入行业前三甲。但几年下来，一些事业部的发展情况不尽人意，究其原因除市场环境、产品竞争力等因素外，事业部总经理在经营中所表现出的任职能力也是制约发展的一个重要因素。为了有效对事业部总经理的任职能力进行甄别和评价，总裁要求集团人力资源中心立即拿出一套有效的事业部总经理任职能力评估方案。

    从专业角度分析，总裁需要的实际上是一套事业部总经理的胜任力模型。人力资源中心也想借此机会把集团员工核心素质模型、领导力模型和事业部总经理的胜任力模型合在一起作为一个项目完成，并成立项目组。

    通过对集团实际情况分析，项目组决定把项目分三个阶段；1、胜任力素质提炼阶段；2、胜任力素质关键行为整理阶段；3、胜任力素质成形阶段。

1、胜任力素质提炼阶段

胜任力素质模型构建的常用方法有三种：行为事件访谈法、专家小组讨论法和问卷调查法。这三种方法各有利弊。考虑到项目组成员大多是老员工，对公司情况熟悉及对企业现行阶段对员工的要求都有自己的见解和感受。于是项目组先分别就员工核心素质模型和领导力模型两个议题在内部组织了一次讨论，同时也参考了一些标杆企业的素质模型。最后罗列出15个核心素质和30个领导力素质并进行定义后制作成《胜任力素质调查问卷》（例图见表1-1）发给集团50名员工进行问卷调查。并对问卷调查结果进行汇总分析及编码。

              胜任力素质模型问卷   例表：1-1

胜任力素质模型的构建除了与企业文化导向相关，还需要考虑以下几个方面：

1）企业战略：在现代管理上也应提高到战略角度去思考胜任力素质模型的构建，特别是领导力模型的构建从战略角度思考显得尤其重要，当组织战略发生变化时，组织对管理者的胜任素质发展要求也会发生相应变化。因此成功的胜任力模型应成功地将管理者胜任力素质要求与未来战略方向和组织能力需求连接起来。如著名家电企业海尔集团在布局海外时，就对领导力模型进行了调整，加入了“布局全球，决胜长远”的素质要求。

2）企业价值创造模式：企业价值创造模式不仅反映在企业的组织流程和组织管理方面，同时也反映在人员的胜任素质上。因为企业价值创造模式会反映出对企业员工胜任力素质要求。比如顾客导向型企业，员工素质模型会更多地围绕如何满足顾客需求，提升服务质量来进行构建；而产品领先型企业，员工素质模型会更多围绕产品创新、市场快速反映来进行构建。

3）企业发展阶段。企业处于不同的发展阶段，其业务特点也会不同。而业务特点反映出对员工的胜任素质要求也会不同。如企业在创业阶段，企业还处于市场探索期，这个阶段对企业领导者的素质要求是敢于冒险、勇于决策、创新等；而当企业在成熟阶段时，企业文化管理成为领导者的关键任务，这个阶段对企业领导者的素质要求更趋向于愿景管理、战略思维等

4）企业组织模式。企业组织模式也会对员工胜任力素质要求也会产生影响。比如直线型组织更多关注员工的执行能力，而矩阵式组织则更关注员工的团队协作、沟通协调能力等。

在对问卷调查结果进行汇总分析时，项目组在结果数据汇总的基础上，充分考虑了企业战略、企业价值创造模式、企业发展阶段和企业组织模式等因素对胜任力素质的影响。最终确定了核心素质模型和领导力素质模型的胜任素质。具体如下：

2、胜任力素质关键行为整理阶段

完成胜任力素质模型胜任素质提炼后，项目组开始进入第二阶段（胜任力素质行为整理阶段。综合考虑到企业现状及保证行为信息的科学性，在关键行为的提炼上项目组决定采用BEI行为事件面谈和问卷调查两种方式进行。BEI行为事件面谈对象主要为集团职能部门总监、事业部总经理及部分资深员工代表；问卷调查对象主要为集团中基层管理人员及部分员工代表。两种调查方式都事先准备好了内容，BEI行为事件面谈内容主要围绕对素质内涵的理解、工作行为描述及分别例举3个工作上的成功事件和失败事件，同时将面谈内容发送给面谈者，以便他们事先准备；问卷调查内容主要是围绕每个素质进行了5-10个行为描述，被调查者只要在认为符合工作实际行为要求的行为描述上打“√”。

行为面谈和问卷调查结束后，项目组根据调查结果开始着手素质关键行为的提炼。主要方式是把大家聚焦度集中的行为列为素质关键行为，同时对这些关键行为也进行了素质维度加以区别。例如：

  关键行为提炼时，尤其要注意关键行为必须是反映在员工实际工作中并且能用事实衡量的行为标准，避免用一些口号性或无法界定的行为描述。

完成胜任力素质关键行为提炼后，为方便后续对员工开展的胜任力素质评估工作。还需对关键行为进行分级。

不同的素质模型分级方法会有区别。如员工核心素质模型，可按展现程度

（深度和宽度）来划分，具体操作方法是先界定出素质的标准行为要求（也就是公司认为员工要胜任素质要求必须做到的标准行为），然后在标准行为的基础上进行展现程度的差异行为描述，具体可分3-5级；领导力素质模型的行为等级划分则需要分两个步骤完成，因领导力素质是适用于企业所有管理人员，所以首先可按管理人员的职位要求进行相应行为描述，从而按职位级别纵向分出等级。然后再对每个等级进行横向程度描述，具体方法和员工核心素质模型描述一样。

     在行为分级时，避免简单地用好、不好、很好等评价性词汇，而应该用更加具体、可操作、有说服力的行为区分。

3、胜任力素质成形阶段

在对所有的素质进行了行为描述和分级后，项目组依据公司需要形成一个了完整的胜任力素质模型图。例举如下：

团队合作